すべての機能をご利用いただくためには、JavaScriptの設定を有効にしてください。
設定方法は、ヘルプをご覧ください。

AB型なわたし

しばらく洗車してないな。オデッセイごめんよ。

お気に入りの人に登録/削除

読書

[ リスト | 詳細 ]

記事検索

全2ページ

[1] [2]

[ 次のページ ]

【書籍】現場で生かすリスクマネジメント

イメージ 1

書籍名：現場で生かすリスクマネジメント
書籍情報：
　著者：上野治男
　単行本: 244 p
　出版社: ダイヤモンド社 ; ISBN: 4478374880
　出版日：2005/03/11

【コメント】
全部じゃないけど、主要なところは読んだ。企業不祥事のことが事例を含めてよく書いてある。
よく書いてあるとは、事例の内容は簡潔に分かりやすいし、リスクマネジメントの観点でみた
場合の不祥事のポイントがまとめられている。

コメント（0）

トラックバック（0）

【書籍】ソニー本社六階

イメージ 1

書籍名：ソニー本社六階
目次：
　第１章　本社六階の住人になるまで
　第２章　ソニー本社の掟
　第３章　ソニーの投資と事業　
　第４章　ソニーを去る日
　第５章　ソニー型経営の幻想と現実
書籍情報：
　単行本: 225 p
　出版社: アンドリュース・プレス ; ISBN: 4901868268
　出版日：2005/03

【コメント】
個人的には５章が面白かった。最近のソニーの業績不振の理由を少し垣間見ることができる内容だ。
もし読む人がいたら、２章⇒３章⇒５章だけでもいい。
こういうちょっとした暴露話というか裏話は、普段の新聞記事などでは分からないことが分かるので面白い。

コメント（0）

トラックバック（0）

マジでむずかし～～～～！

イメージ 1

『理論構築の方法』
4/8～の合宿で輪読をする本です。
この本は絶版になっているのですが、教授や博士課程の方は「とてもいい本だ」という。
でも、この本はホントに難しい本です。1回2回で理解できるだろうか・・
しかも、自分の担当しているまとめねばならない章があるけれど、ちゃんとまとめられるかどうか、
非常に不安です。
というのにもかかわらず、今日（4/3）は本を読むことはできず、子守の一日。
はて、どうしたもんかな・・

コメント（0）

トラックバック（0）

【本】知識経営のすすめver1.0

イメージ 1

野中郁次郎と紺野昇氏が著者の「知識経営のすすめ」を読んでいる。
１９９６年に野中が「知識創造理論」を唱えてから３年後に発売された本で、２００４年３月時点で
８刷になっている人気の本？である。

無形資産である「知識」を経営という実践に生かす。そのためにはどうすべきか、が書かれている（と思う）。まだ半分も読んでいないけど、、、
今後の経営においてますます重要になってくるのが、イノベーション、（いろいろな）創造力、意思決定力、問題解決力、組織的知力等です。これらの重要な要素を充実させるには、個人や組織がもっている「知識」「知恵」を結集していくこと以外には考えられないのではないかと考えています。「知識」が現代企業の競争力の源泉となっていることは、経営論者の間でも議論されていますが、なにぶん無形であるし、マネジメントが困難であり、結局は継続的な実践はされないのが現実となっています。

日本発の初の経営理論である「知識創造論」を学習するための第１ステップにふさわしい本ではないかと思いつつ、これから読んでいきます。

コメント（0）

トラックバック（1）

【本】組織力を高めるver1.0

イメージ 1

「組織力を高める」（東洋経済）を読み始めた。

今日のところは、１，２章で終わり。
ここまでは、
１章：そもそも「組織力」って何？
２章：組織力が発揮されないのはなぜ？
という内容だ。

■組織力＝遂行能力 × 戦略能力である。
　□組織力：組織が自らを変革し結果を出していく力
　□遂行能力：最後までアウトソーシングできない卓越した現場の実践力
　□戦略能力：外部環境の変化に適応していく力。顧客と共有する場を通じて組織と戦略がともに進化していく適応力
■組織力の差とは・・
　組織に属する一人一人の小さな行動様式の違いから生まれ、個々の積み上げが全体に影響を及ぼすというイメージ。遂行能力と戦略能力のどちらか一方が欠けていてもだめ。従って、掛け算になっている。
■組織力を高めるためのもうひとつのポイント
　マネージャーが大きな役割を果たす必要がある

■組織力を高めるためには、上記の組織力は何かを理解するとともに、組織力を妨げるものは何であるかを見極めなければならない。
■組織力を妨げる要因
　①情報の減衰：要は伝言ゲームをイメージすると分かる
　②力の減衰：マネージャーの無機能による。やる気を引き出さない、支援しない、話をしない等で起こる
　③フィードバックループの減衰：マネージャーの評価機能が不十分によって起こる
　④顧客の声の減衰：組織規模が大きくなる、階層が多くなる、バリューチェーンの拡大が引き起こす
この要因を抑える、防ぐには人そしてマネージャーが鍵を握る。もちろん、トップにも関係するが、それよりも一人一人の認識が重要なのかもしれないと感じた。

３章以降はまた次の機会に。