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2010年3月30日
最後に一人で決断する
それから もう一つ、社長にとっての苦しみは、最終的な判断を自分が下さなければいけないという点です。
上がってくる物事の８０％以上は 部下がお膳立てして、これに対して 良いか悪いかを判断すればいいわけで、
経営全般に対して 社長が 全部それを背負うことは無理だし、そんなことをする必要も まったくないと思います。
しかし、事業からの撤退、あるいは 工場の大幅な設備休止、人員カットといった類のものは 決して 部下からは 上がってきません。 最終的に 社長一人で判断を下さなければならないのです。
新規投資については、部下たちが 色々考えて、ここに投資すれば こんなに素晴らしいという案件を持ってきて、 判断を求めてくる訳です。 ただ 通常は 新規投資というものは、その会社にとっての新規投資であって、社会全体
としては 新規投資になっていないケースが 多い訳です。 これを どう評価するのか。 というのも 社長としては
難しい面であります。
最終的に 社長が決断するためには、部下からの話に対して、違う視点からの社長としての考え方を語らなければ ならない。 そのためには、良い質問ができなければならないと思っております。良い質問をするためには、部下とは
違うアンテナ、情報源、それから 人との付き合いを持たなければならない。 ただし、難しい案件を すべて抱え込む
必要はありません。 人事で コントロールするということも、社長の大切な手段です。
会社の舵をとる醍醐味とは何か
それでは、こういう苦しみがありながら、一体 どういう喜びがあるのか。 もちろん どの経営者にとっても、会社が
収益を上げることは非常に大きな喜びです。 従業員にとっても同じでしょう。 収益を上げるということは、会社が
効率的に運営されていることの一つの証です。 それから、会社が 持続的な成長を遂げることも喜びでしょう。税金を
払うことで 社会に還元し、いろいろな形での設備投資もでき、社会的な信用も得ることができる。
私が 社長を務めていた時代は、幸いにして 景気が良かったので、毎年毎年、史上最高の利益を上げました。 これは 非常に嬉しいことです。 しかし、それにも増す社長の喜びは 何かといえば、ある課題を設定し、それを部下
に心を尽くして伝え、ようやく納得してもらう。 そうやって 会社を導いていく。 あるとき ふと後ろを振り向いたら、
課題に沿って 全社が方向転換する。 こういう姿を見ることが、一番大きな喜びです。
私が 社長になって最初の ｽﾋﾟｰﾁ、総理大臣で言えば 施政方針演説にあたるので、練りに練ったものにしました。就任スピーチが なぜ それ程までに 大事かというと、就任当初の100日くらい、従業員は 誰も彼も社長を見ている からです。 スピーチでは 綺麗事ばかり並べて 実行しないとなれば、社長としての信用が失われてしまいます。
したがって 就任スピーチで宣言したことは、絶対実行しなければならない。そういう意味で 就任スピーチは、一つの
政権としての、一つのコミットメントです。
私が 最初に宣言したのは、「現場を大切にする会社にしたい」、「従業員が働くことに誇りを感じる会社にしたい」、「社長である私が 自身の言葉で分かりやすく喋れるようにしたい」 ということ。 これは 当たり前のように見えます けれども、わが社にとっては そうではありません。実は これに先立つ２０数年前、１９８５年のプラザ合意後、円が
220円から 180円ぐらいに高くなって、わが社は 競争力を失い 従業員を大幅にカットするという、大合理化を断行
しました。これが １０数年続いたわけです。 以前は ６万５千人いた従業員は、１万５千人まで減りました。削減率は
何と ７５％です。
こういう状況にあったから、従業員は この会社で働くことに関して 必ずしも誇りを持てない。 だから、社内教育 による留学で MBAを取得しても、帰ってくると 会社を辞めて 外に行ったしまった人がたくさんいます。 私は 会社に
残ったわけですが、辞めた人を悪く言うつもりはありません。そうさせた会社に 責任があると思っています。
私が社長になった ２００３年４月からの５年間では、５回にわたる中期計画を立てましたが、その大部分が コスト ダウン計画でした。 引き続いて 合理化を重ねていったわけです。 この間、従業員は よく付いてきてくれたし、
労働組合は いろいろ注文を出してきたものの、会社が 目指す方向に向かって 協力してくれました。 ただ 一番
困ったのは、 労働組合との対話の中で 「 合理化するのは、今の世の中の流れだから やむを得ない。 しかし、
いつまで これを続けたら 会社は良くなるんでしょうか 」と言われたことです。 先が見えず、会社に誇りを持てない
状況だけは変える必要がありました。
実は 在任５年目に 従業員１万５千人に対して、コンプライアンス調査を行いました。 回答率９５％だったんです けれども、30項目にわたるアンケートのうちの１項目に、「 あなたは新日鉄で働くことに誇りを感じますか？ 」という
設問がありました。 結果としては ８６％の従業員が「 誇りを感じる 」と答えてくれました。
その要因は何かといえば、 一つは 先程申し上げた通り、史上最高の利益をずっと上げてきたので、給与待遇が 良くなったことです。 それから もう一つは、会社で働くことを通じて 社会に貢献できることが大きな要因として挙げ
られ、私も嬉しかったですね。 これが 社長としての喜びです。
「全社ベスト」を追求する
しかし、最終的に 男冥利に尽きる仕事に昇華するためには、努力しなければならない。 これは 個人によっても
考え方が違うと思います。 経営者が 各々の考え方にしたがって経営していく。 一般的な考え方かどうかは 自信が
持てませんが、私は CEO（最高経営責任者）の役割の一つは 全社ベストを追求することだと思います。
諸君は いろんなセクションで働いています。 会社には 各々の組織があります。 組織の各々が、それぞれの組織 のベストを願います。 あるいは 本社と工場、あるいは 営業所では、考え方が違います。 各々がベストを願います。
技術者と事務職とでも 考え方が違うかもしれません。 あるいは合併会社には、違う企業文化を持っている人がいる
かもしれません。
全社ベストというのは、言葉でいうのは易しいですけれども、これを実行するのは 本当に難しい。大方は 部分ベスト を願って日々行動しているというのが 実態だと思います。 どのようにして これを全社ベストにつなげるのか。
例えば 私の会社の場合、１０の製鉄所があります。 会社としてやるべきことは、１０の製鉄所に 各々技術レベルが
あるわけですから、いろんな項目にわたって 各製鉄所を評価して、その中の トップに 全社のレベルを合わせる。
いわゆる 「トップランナー方式」 です。 さらに トップランナーであるところは、範を 社外に求める。 こういう形で全体
を底上げするというのは、ごく当たり前の習性だと思っております。
ここで難しいのは、技術を比較した場合、実力で後れを取っていることを、すぐに納得しないわけですよね。 設備の
内容が違う、注文の構成が違う、したがって こういう差が出てきているというように、条件の違いを挙げて 言い訳
することに、たくさんの時間とエネルギーを注ぐものです。 私は 自社特有の現象かどうか確かめるために、社外の
アドバイザリー・メンバーに話を聞いたことがあるんですけれど、みんな異口同音に 「 それはわが社でもある 」と
言われました。 おそらく どの会社でもあるのではないか と思われます。
要するに、条件の違いを 技術の歩留や生産性の差の原因としている限りは、進歩がないわけですね。 実力が 違うということを納得しないと、進歩は なかなか望めない。 こういう意味も含めて、どのようにして 全社ベストを担保
するのかというのは、誠に 大事であるけれども 難しい課題だと思っております。
課題を いかに従業員と共有するか
それから もう一つの申し上げたい点は、会社の仕事のやり方として まず 課題設定、その次に 設定した課題を
多くの人たちが共有する というプロセスがあるということです。 これらは、特に 経営者にとって大事です。
課題認識については、例えば 従業員の大半が すでに認識している課題を 社長が設定するようでは、そもそも 経営者になる資格がないわけです。 かといって 誰も考えないような課題を設定しても、従業員は なかなか付いて
こない。 ２０％ぐらいの従業員か認識している課題が適度ではないでしょうか。
さて、課題を設定したら、次に これをどうやって 従業員と共有するのか。 課題を共有できないことには、絶対に 対策の策定・実行ができないわけです。 したがって、経営者の非常に難しいプロセスというのは、従業員と課題を
共有することによって やる気にさせる ということだと思っています。
この二つのプロセスを 極めて簡単に切り抜ける方法があります。 大きな事件の発生です。
例えば 今回のような金融危機・経済危機であっても、 先程申し上げた名古屋製鉄所のガスホルダーが爆発した
という事件であっても、切り抜けるきっかけになります。
あるいは ミッタル・スチールという鉄鋼会社の買収劇を、私は 身をもって体験しましたが、これも きっかけになり ます。 ミッタル・スチールは １４年間で ２０の買収を繰り返しながら、最終的には アルセロールという それ以上に
素晴らしい会社を敵対的買収しました。 両社の合弁後は、アルセロール・ミッタルという世界最大の鉄鋼会社として
君臨しています。 この買収劇には、いろいろ考えさせられました。
現実のものとはなりませんでしたが、彼らの買収の最初のターゲットは 新日鉄でした。 あるいは もう一つ買収が 進行中、アルセロールが 私どもに ホワイトナイトとして名乗りを上げるように依頼してきたら、どうしたであろう など
と考えると、なかなか夜も眠れないわけです。 実際には そういうことは起こらなかったわけですけれども、そのとき
につくづく思ったのは、企業は 当然のことながら 収益を上げ、株価を上げ、設備投資なりを行い、今日の利益を
追求すると同時に、将来の利益確保にも 全力で取り組まなければならない。 これは当たり前の企業努力です。
それと同時に 自分たちが もし一つの価値観を持って、その価値観が 社会に受け入れられる良いものだという確信
があるとすれば、やはり 自分の企業を徹底的に守るべきだと思っています。 したがって、そのために 何をやったら
いいのかと、日頃から考える必要があるのではないか と思っています。 （つづく） |
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