大前研一氏 東京電力の危機管理能力が低下した原因を指摘ＮＥＷＳポストセブン ２０１１．０４．２７福島第一原子力発電所の事故対応では、東京電力の危機管理能力のなさが露呈した。 なぜ こうした事態に至ったのか？ 大震災直後から説得力のある鋭い分析が注目され、 講演を収録した映像が YouTubeに流れるや 累計190万 ｱｸｾｽ という大反響を呼んでいる 大前研一氏が、詳細に検証する。 ＊ ＊ ＊ 東電の危機管理能力がここまで低下した１つの原因は、旧自民党政権との「 癒着構造 」 である。 旧自民党政権は、東電をはじめとする電力会社を景気対策の道具に使ってきた。たとえば、 景気対策で あと 2000億円必要だとなると、予算を組まずに 東電や関電などを呼びつけ、 2000億円分の設備投資を要求する。電力会社は それに従い、不要不急のハコものを造る。 そういうことを繰り返してきたのである。 そして 景気対策に協力する見返りとして、電力会社に対する政府の監督の目は甘くなった。 世界標準の２倍くらいの電気料金を認め、原発の安全審査を厳しくする代わりに、住民対策が できていれば認可しよう、という倒錯した発想が咎められることもなかった。 だが、1979年に ｱﾒﾘｶ で スリーマイル島原発事故が起きたことで、その癒着構造に綻びが 生じてきた。 同事故以降、ｱﾒﾘｶ では 新たな原発を造ることができなくなった。このため、 さしものＧＥも だんだん原子炉 ｴﾝｼﾞﾆｱ がいなくなって イノベーションがなくなり、 既存炉の運用とメンテナンスが中心となり、次第に 技術力が低下した。 一方、日本では 地元住民の原発反対運動が強まる中で、政府は 国策として原子力産業を 推進していながら、原発が立地する地元の説得は 電力会社に押付けてきた。 そこで 電力会社はどうしたか？ ひたすら カネをバラ撒き、地元を懐柔した。その結果、ひとたび 原発を受け入れた自治体には、福島第一原発や新潟県の柏崎刈羽原発のように、原子炉が １か所に ６基も７基も集中するという歪んだ構造になった。それが今回の４基同時に損傷 する大惨事につながったのである。 しかも、東電の場合は ＧＥとの蜜月関係が崩れた影響で 2002年、圧力容器にヒビ割れが あることを隠しているというＧＥの下請けのエンジニアによる内部告発を受けた。 この「 原発トラブル隠し 」が大問題となって 当時の会長と社長が辞任に追い込まれ、 福島第一原発所長を２０年経験した常務をはじめとする原子力畑の人間は 悉く粛清された。 その後の東電は、供給力の３５％を原子力に依存していながら 原子力 ｴﾝｼﾞﾆｱ を忌み嫌う 会社になり、経営陣の大半を 人事や総務、経理など事務系の人間が占めるようになった。 その典型が、体調を崩して入院した調達部門出身の清水正孝社長である。 今回、東電の危機管理能力が低くて 対応が鈍いのは、複雑 極まりない原発の内部構造を 熟知している人間が上層部にいないからでもある。 ※SAPIO2011年5月4・11日号 ■ 米企業 東日本大震災３０兆円巨大復興事業に大きな関心抱く ２０１１．０５．１４ 東日本大震災では 約３０兆円の巨大復興事業が始まるといわれている。 米国では 大手 ｺﾝｻﾙﾀﾝﾄ をはじめ、多くの企業が日本の震災復興事業への参入に大きな関心 を抱いており、米国政府は 菅政権に日米共同で震災復興を行なうための「復興合同会議」 の設置や、官民の「復興ファンド」設立を提案している。 ４月に ﾋﾗﾘｰ・ｸﾘﾝﾄﾝ 国務長官が来日した際には、全米商工会議所のトム・ドナヒュー会頭 が同行し、松本剛明・外相は２人との会談後の会見で、「 復興事業で 民間の幅広い協力を 促進したい 」と表明した。 「 すでに自民党や民主党の防衛族議員とパイプのある米国企業が復興事業を当てこんで、 日本でロビー活動を展開している 」（ 米国の ｺﾝｻﾙﾀﾝﾄ ）というのだ。 ※週刊ポスト2011年5月20日号 |
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商売に 倫理性をかなぐり捨てたのが、近代資本主義の特徴でしょう。 このような活動を、我々は 今後も 許してよいのでしょうか？ 昔から わが国では、商売にも 倫理性があるべきものとされてきました。 人間我々の活動は、それが何であれ、 「 利害打算を越えたモノ 」の前で 為されるべきではないでしょうか？ 合掌 原発：米電力大手が投資を断念 合弁相手の東芝に打撃毎日 ４月２０日 20時51分米電力大手ＮＲＧエナジーは １９日、東芝と合弁で建設計画を進めてきた ﾃｷｻｽ 州の 原子力発電所増設について、投資を打ち切ると発表した。 福島第１原発事故により 「 米国での原発建設が不透明となり、建設が予定通り進む可能性が著しく減った 」と 説明した。 原発事故が、米国でも直接的な影響を及ぼし始めた。 これを受け、東芝は ２０日、「 事業は続ける方向 」と表明したが、事業主体の撤退は 大きな打撃で 計画の存続が危ぶまれる。政府が 成長戦略の柱とする原発輸出の後退は 避けられない。 ＮＲＧは ｻｳｽ・ﾃｷｻｽ・ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ 原発の ３、４号機への投資について、１〜３月期に 約４億８１００万ドル（約４００億円）の損失を計上する。 東芝は、ＮＲＧが ２００８年に設立した会社に １２０億円程度を出資。 東芝は 出力が 各１３５万ｋＷの改良型沸騰水型軽水炉（ABWR）を受注していた。 事業規模は 約１兆円。 海外での目玉 ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ として １６年以降の運転開始に 期待が高まっていた。 東芝の出資比率は ９％程度で、今後 「 新たな出資先を探す 」と説明するが、ﾊﾟｰﾄﾅｰ の 確保は難航必至だ。 東芝と連携し、合弁会社への出資を計画していた東京電力は 原発事故への対応で余力が なく「 参画は困難だ 」とコメント。 原発運転のノウハウを持つ電力会社の参加が見込め ない状態だ。 仮に 増設計画が中止になれば、東芝の業績への悪影響も懸念される。 （ﾆｭｰﾖｰｸ共同） ■ 福島第１原発：廃炉計画、東電や経産省に提案 東芝社長
毎日 ４月１４日
東日本大震災で被災した福島第１原発１〜４号機の廃炉について、同原発の建設に携わった東芝の佐々木則夫社長は １４日、「 最短１０年で撤去し、更地に戻す 」との廃炉計画を 東京電力や経済産業省に提案したことを明らかにした。 米ｽﾘｰﾏｲﾙ島の原発事故処理の経験 を持つ米原発機器 ﾒｰｶｰ「 ﾊﾞﾌﾞｺｯｸ ＆ ｳｨﾙｺｯｸｽ （Ｂ＆Ｗ） 」や、東芝子会社である 米 ｳｪｽﾁﾝｸﾞﾊｳｽ （ＷＨ）、米電力会社 ｴｸｾﾛﾝ などとともに 計画をまとめた。 計画案によると、今年１０月頃までに 原子炉を安定的な冷却状態に持ち込み、外部施設や 周辺のがれき撤去などを行う。 最短で ５年後に原子炉圧力容器内の破損した燃料棒の 取り出し作業に着手。 その後、建屋や圧力容器も撤去し、最短で １０年後の２０年に 更地に戻せるとしている。原子炉内の状態も踏まえ、東電などと連携し詳細を詰める。 東芝は ＷＨやＢ＆Ｗなどから技術者派遣を受け、1400 人体制で 福島第１原発の事故処理 支援にあたっており、廃炉計画も共同で策定した。 原発の廃炉には ２０〜３０年程度かかることも珍しくないが、佐々木社長は「 工程の進み方 で１６年程度に伸びる可能性はあるが、米国では 同規模の原発を７年で解体した実績もある 」 と強調した。 福島第１原発については、東芝と同じく建設を手がけた日立製作所も、米 ｾﾞﾈﾗﾙ・ｴﾚｸﾄﾘｯｸ （ＧＥ）や米 ﾍﾞｸﾃﾙ など原子力関連企業と廃炉計画作りを進めている。 ■ 東芝社長：海外の原発受注遅れも 毎日 ４月１４日 東芝の佐々木則夫社長は １４日、毎日新聞などの ｲﾝﾀﾋﾞｭｰ に応じた。 成長の柱と位置 づける原子力事業については「 各国で安全規制が見直されつつあり、着工が遅れる可能性が ある 」と述べ、１５年度までに関連事業の売上高を１兆円とする目標達成が困難との見通し を示した。 ただ、１１年度の業績への影響については「 上期は落ち込むかもしれないが、 下期で取り戻せると見ている 」と話し、新興国での事業拡大などに意欲を示した。 東芝は １５年度までに 国内外で３９基の原子力発電設備を受注することを目指している。 佐々木社長は、福島第１原発の事故が こうした目標に与える影響について「 １兆円達成が いつになるかは 今はわからない。３９基の受注も遅れると思う 」との認識を示した。 ただし、「 原子力が 二酸化炭素排出量の削減を解決する有力な選択肢であることは 変わりがない 」とも強調。 東電と協力して進めている トルコや米国などへの原発輸出も 「 やめるとは言われていないし、東電以外にも ﾊﾟｰﾄﾅｰ になりたいという電力会社はある 」 と話し、交渉継続に期待を示した。 １２年度に売上高８兆円を掲げる中期経営計画については「 原子力事業の割合は 全体の １割弱で、それほど影響はない。震災の復興需要もあり、全体では成長できると思う 」 と話した。 一方、東芝が ２、３号機の建設を担当した福島第１原発の処理については「 収束に 最大限の努力をしたい 」と述べた。 高濃度の放射性物質を含む汚染水を除去するため、 仏原子力大手 ｱﾚﾊﾞ などから入手した除染装置の提供などを検討していることを明らかにした。 部品メーカーの被災や電力不足の影響で、部品・材料調達への懸念が強まっていることに ついては「 交渉を進め、かなりの範囲でめどがついた 」と述べた。最終利益予想を1000億円 などとしている１０年度の業績については、「 最終利益は 予想より上ぶれている。震災の 影響は大きくない 」と強調した。 夏場に見込まれる電力不足への対策については、関東地方の工場や事業所を３ ｸﾞﾙｰﾌﾟ に分け、 順番に長期休暇を取ることで消費電力を抑える案を検討していると表明。 また被災地支援として、被害の大きかった岩手、宮城、福島各県の系列の電器店２１店舗を 支援するため、車や営業場所を提供したり、東北地方で約１００人を優先的に雇用すること などを検討していると明らかにした。 ※ 廃炉
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Ｉ Ｃ Ｉ （ Imperial Chemical Industriesインペリアル・ケミカル・インダストリー PLC ） １９２６ 世界の化学会社に対抗するために、英国の化学会社４社の合併で設立 Brunner Mond ： アルカリ製品 United Alkali ： アルカリ製品 Nobel Industries ： 1870 Alfred Nobel が設立した火薬会社 British Dyestuffs ： 染料・顔料など 主な事業は、化学品、火薬、肥料、殺虫剤、染料、非鉄金属、塗料など。 その後、同社は世界有数の総合化学会社となった
＠ 日本の石油化学の初期には、ほとんどのコンビナートで ポリエチレンが中心と なっていたが、「 ＩＣＩ のポリエチレン 」が技術導入の目標であった。 （ ＩＣＩから直接導入したのは 住友化学だけ。 三菱油化のＢＡＳＦは ＩＣＩ特許ベース、日東ユニカーのＵＣＣ、三井石化の デュポンは 第二次大戦中に技術を守るための戦時特例法に基づき、ＩＣＩが 技術供与したもの。 他社は 未完成の技術や中低圧法を導入したが、中には 「 ＩＣＩ品のような フィルムができない 」と ライセンサーにクレームをつけた会社もあるという ） ７９ マーガレット・サッチャー首相就任（〜９０） ハイエクやフリードマンの経済学を背景とし、市場原理と起業家精神を重視し、 政府の経済的介入を抑制する政策を取る。 ＜ 新自由主義（ネオリベラリズム）or 新保守主義 ＞ ８２ ＬＤＰＥ工場を ＢＰに売却 ８６ ＰＶＣ事業を EnichemのＰＶＣ事業と統合（ＥＶＣ）。 （ ＥＶＣは その後 Ineosが買収 ） ９３ 医薬・農薬事業を分離独立させ、Zenecaとする （ ９９ スエーデンのAstraと合併して AstraZenecaとなる ） DuPontとの事業交換で、ナイロン事業を DuPontに渡し、DuPontの ＭＭＡ（両社の ＪＶを含む） を取得。 ９７ 事業を 化学品のなかでも、付加価値が高く、投下資本が少なく、景気変動の影響が 少なく、研究開発により重点を置いた事業に 急速に転換することを決定 7月 英蘭系 Unileverの特殊化学品４社を買収 National Starch社 （工業用接着剤、レジン、産業用でんぷん） Quest （香料、乳化剤、芳香剤） Uniqema （脂肪酸、グリセリン） Crosfield （シリカ、ケイ酸塩、ゼオライト） 同時に 既存事業を 以下の通り 順次分離・売却していく。 ・ＩＣＩオーストラリア社を上場、Oricaと改称 ・ポリエステル事業を DuPontに売却 ・酸化チタン事業を Huntsmanに売却 ・ポリウレタン、芳香族、オレフィン事業を Huntsmanに売却 ・欧米の火薬事業を Oricaに売却 ・肥料事業を Terraに売却 ・メチルアミン事業を Air Productsに売却 ・フッ素事業を 旭硝子に売却 ・アクリル事業を LuciteとIneosに売却 ・塩素化学品事業、Crossfield（Unileverから購入）を Ineosに売却( 2001 ) ・触媒事業を Johnson Mattheyに売却 かくして、Ｉ Ｃ Ｉ は スペシャリティ化学品を中心とした ４事業部門からなる「 新生 ＩＣＩ 」に生れ変わる National Starch Quest、 機能性化学品（Uniqema） 塗料 ＊ 塗料のほかの３つは、９７年に Unileverから購入したもの ０６ 6月、油脂化学、界面活性剤を扱う Uniqema部門を 英Croda International に 約 915億円 で売却。このうち 290億円は 退職年金不足額に充当、570億円は 負債返済に充てる。 売却に当たり ICIでは、特にこれを売却する理由はないが、売却収入で 他の事業に 投資できるとした。 11月、フレーバー、香料を扱う Quest 部門をスイスに本拠を置く Givaudan に売却 売却額は １２億ポンド（ 約 2,680億円 ）。内 約 500億円は 退職年金不足額 に充当、2000億円は 負債の返済に充てる。 Givaudan ： 1796 開業のフレーバー、香料会社 1963 Hoffmann-LaRoche の１００％子会社となるが、2000 6月独立し、 スイスで上場している。 76 ダイオキシン事故を起こしたイタリアSevesoの ICMESA社 の親会社。 スイスより規制の緩いイタリアに進出し、薬用石鹸の有効成分 ヘキサクロロフェンの原料用にトリクロロフェノールを製造していた。 ＠ ０５ の売上高は 約１兆３千億円 このうち、Uniqemaは 1,400億円、Questは 1,250億円 ０７ 8月 Ａｋｚｏは 13日、ＩＣＩを 約80億ポンド（ 約 1兆9000億円 ）で買収することで 合意したと発表。 １株 670ペンスで、これは 本年３月に Akzoが医薬事業のOrganon BioSciences 売却 を発表し、この代金で 事業買収を行うことができるようになった時点のICIの株価と 比較し、４４％上乗せしたものとなる。 ＡｋｚｏはＩＣＩの買収後、National Starch 部門の内 接着剤とエレクトロニック材料事業 を 27億ポンドで Henkel に売却。 ☟ ☟ 1926年に設立され、高圧法ポリエチレンを開発した名門ＩＣＩ は消去ることとなった。 単に買収されて 名前が消えるのではなく、多岐に亘った事業が、バラバラにされ、 元のＩＣＩは 跡形もなくなる。 「 今回の売却は、英国が 製造業から もっとサービス志向の経済に移行していること の結果であり、また英国の解放政策の結果でもある。 」 Wall Street Journal Akzo Nobel 1969 化学繊維を中心とした AKU （Algemene Kunstzijde Unie） と工業用塩など 幅広い製品群を販売していた KZO（Koniklijke Zout Organon） が合併（ AKZO N.V. ） 1984 スウェーデンのBofors と KemaNobel が合併、Nobel Industries ABが発足。 1994 2月 Nobel Industries AB と AKZO N.V. が合併、 Akzo Nobel N.V. となる。 1998 英国の塗料と合成繊維のメーカー Courtaulds を吸収合併 同年 繊維部門 Acordis を CVC Capital に売却 医薬品、塗料、化学品の三つの分野で活動している。 そのうち、医薬品では 医療用医薬品事業（Organon Biosciences） 、動物用医薬品事業（Intervet：世界の トップ３の一つ）と バイオ事業（Nobilon International ）を持っていたが ０７ Organon Biosciences を Schering-Plough に売却することで合意。 今回、同社は ＩＣＩの塗料事業を手に入れるが、独禁法上、自社の塗料事業を手放す 必要があるのではと言われている。 （ Akzoの塗料事業 Crown は 英国でのシェアは 約１４％、これに対して ICIの Dulux は４０％のシェアを持つ ） Henkel 1876 Fritz Henkel 、２人のパートナーと Henkel & Cie を設立 シリカベースの洗剤を販売 現在 ３つの分野でグローバルに活動している （ Laundry & Home Care、Cosmetics/Toiletries、Adhesives Technologies ） 今回の National Starch 買収は Adhesives Technologies 事業の強化になる |
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▼（抄略転載） 「 盗まれた収穫 」 ヴァンダナ・シバ 2001 インド文化において 種子は神聖なものである。 多国籍企業は 貧しき者から種子を盗んでいる。私が インドに関心を集中するのは、自分がインド人であるからと、インドの農業が 国際企業 の格好の標的とされているから という両方の理由による。 しかしながら、この盗まれた収穫という現象は インドに限られた話ではない。小規模な農場 と小規模な農民が 絶滅へと追いやられ、単一栽培が多種多様な作物にとって変わり、 農業が滋養に満ちた多様な食糧の生産から、遺伝子組換えされた種子や除草剤・殺虫剤 のためのマーケット創出の場へと変質するにつれ、この現象はあらゆる社会で経験されて いるのだ。 何世紀もにわたり 第三世界の農民は 作物を進化させ、我々に栄養を与えてくれる植物の 多様性をもたらした。インドの農民は 20万種類もの米を発展させた。彼らは バスマティ米の ような米を作り出した。 彼らは また、赤い米や茶色い米、黒い米も作り出した。 彼らは 氾濫した水の中で 18フィート（約5.4 m）の高さに成長する米や、沿岸部の水でも 育つような海水に耐える米も作り出した。 農民にとって、種子とは 単に将来的な植物や食糧の元ではない。それは 文化と歴史を 保存する貯蔵庫なのである。 農民同士の種子の自由な交換は、種の多様性を保つと同時に 食糧を確保するための土台となってきた。それは アイディアと知識、文化と先祖伝来の遺産の 交換を伴っている。それは いかに種子に手を加えるかについての伝統と知識の集大成である。 農民達は、自分が将来育てたい作物が 他の農民の畑で育っていくのを見て、その作物に ついて学ぶのだ。 インドでは、米は 宗教的な意味を持ち、大半の宗教的祭典にとって 欠くことのできぬ 要素である。インド南部では 米粒は 縁起が良いと考えられ、祝福のための贈り物として 使われる。新しい種子は まず崇められ、その後はじめて 種まきが行われる。種まきの前に 行われる祭りや田圃で行われる収穫祭は、人々の自然に対する親密さを象徴している。 農民にとって、田畑は 母であり、田畑を崇めることは 母として子である幾多の生命体に 食物を与えてくれる地球への感謝の表れなのだ。 全世界に広がっている新しい知的所有権体制は、企業が 種子についての知識を強奪し、 それを 彼らの所有物であると主張して独占することを認めている。 結果的に、これは種子自体の企業による独占につながり、何世紀にも及ぶ農民や小作農の 集団的な革新は、植物に対して知的財産権を主張する企業によってハイジャックされて いるのである。 今日、230億�砲硫礎佑鮖�つ商業的な種子市場の３２％は 10社の企業により支配されている。 これらの企業は 世界の農薬及び殺虫剤市場をも支配しているのである。世界の穀物貿易を 支配しているのは、たった５社の企業である。 1998年後半には ５社のうちの最大手であるカーギル社（Cargill）が２番手のコンチネンタル社 を買収し、穀物貿易の最大の要素となった。カーギル社とモンサント社は 一丸となり、 世界貿易機関の発足につながった国際貿易協定の制定に積極的に参画していた。 国際企業は、農民の収穫を盗んでいるだけではない。彼らは 遺伝子組み換えと生命体に 関する特許を通じて 自然の収穫をも盗んでいるのである。 除草剤への耐性を持つよう設計されたモンサント社の Roundup Ready大豆のような作物は、 種の多様性を破壊し農薬使用の増加を引き起こす。これらはまた、除草剤への耐性を決定する 遺伝子を雑草に転移することによって非常に侵略性の高い“超雑草”を生み出すのである。 生命体や生物資源に対する特許を確保するために、企業は 種子や植物が 彼らの「発明」 であり、故に 所有物であると主張しなければならない。カーギル社やモンサント社のような 企業は 自然の生命の網の目や再生のサイクルを 彼らの所有物の「窃盗」であると捉えるの である。 カーギル社のインド進出についての 1992年の議論の中で、カーギル社の最高経営者は 「 我々は インドの農民に、蜂が花粉を奪うのを防ぐ素晴らしい技術をもたらす 」と述べた。 国連のバイオ安全議定書の交渉中、モンサント社は「雑草は日光を盗む」と主張する文献を 配布した。 受粉作用を「蜂による窃盗」と定義し 多様な植物が日光を「盗む」と主張する世界観 は、自然の収穫を盗むことを目指しているものである。 このような世界観は 欠乏に基づいた世界観である。 豊かさに基づいた世界観こそが、蟻のために戸口に食物を置き、他方では 米の粉から 最も美しい芸術作品を生み出すインド女性の世界観である。 豊かさは、稲を 美しく編み上げ、 鳥が 田畑で米粒を見つけられなかった時のために吊るしておく小作農の女性の世界観である。 この豊かさの視点は、他の生き物や種に食物を与えることが 我々自身の食糧を確保するため の条件を維持することであるということを認識しているのである。 エコロジカルな世界観においては、我々が欲望のままに必要以上に自然を消費したり 搾取したりした時、我々は 盗みを行っていることになるのである。 農業ビジネス企業の反生命的な視点においては、自身を再生し維持している自然が盗人とされ るのである。 このような世界観は 豊かさを欠乏に、肥沃さを不毛さに置き換えるのである。 我々が直面しているのは、一握りの企業が 食物連鎖を支配し選択肢を破壊する、食糧の 全体主義である。権利という概念は 国際化と自由貿易の名のもとに逆立ちさせられた。 食糧への権利・安全への権利・文化への権利は、全て取り除かれるべき貿易障壁として 扱われているのである。 1987年 ダグ・ハマーショルド財団は、「生命の法則」と冠されたバイオテクノロジーに ついての会議を主催した。 この分水嶺的な出来事は、巨大な化学企業達が 自身を特許と 遺伝子組み換え、そして合併を通じて 農業を支配することを目的とした「生命科学」企業 として位置づけ直しているということを明らかにした。 その会議において、私は 自分の人生のこれからの10年間を、反対運動と創造的選択肢の確立 という両側面から 生命と生物資源の独占を防止する手段を探るために費やそうと 心に 決めたのである。 私の踏み出した最初の一歩は ナブダニャ（Navdanya）と呼ばれる、種子を保存し、種の 多様性を守り、そして 種子と農業を 独占的支配から自由に保つための運動を開始すること だった。ナブダニャ運動は、インドの６つの州において 16の地域的な種子銀行を始めた。 今日のナブダニャは、種の多様性を保護し、化学物質を使用しない農業を実践し、自然や先祖 からの贈り物として受け取った種子と種の多様性を保全し、かつ分かち合うことを続けると 誓った数千のメンバーを擁している。 インドでは 農薬を買うお金がないという理由から、最も貧しい小作農達が 有機農業を 行ってきた。今日、意識的に農薬と遺伝子組み替えを避ける国際的な有機農法運動が 彼らに 合流している。 インドにおいて エコロジカルかつ有機的な農業は、ahimsic krishi（非暴力的農業）と 呼ばれる。なぜなら それは 全ての種への思いやり、ひいては 農業における種の多様性 の保護に基づいているからである。 我々の運動は 種の多様性と知識の共有の復元を提唱する。生命の多様性を 企業の発明、 ひいては 企業の所有物とみなすことを拒否することで、我々は 全ての種が本質的に持つ価値 と それらの自己組織能力を認めているのである。 生命資源の私有化を許すことを拒否することにより、我々は 自然の資本に依存する全体の 2／3を占める多数派の生存の権利を擁護しているのだ。 現在は エキサイティングな時である。 企業が、我々の生活を支配し、世界を支配するのは当然の帰結ではない。 我々は 自分達自身の未来を形作る本当の可能性を持っているのである。 我々は 我々自身を養う食糧が 盗まれた収穫物ではないということを 保証する環境的 そして社会的な使命を帯びている。 この使命において、誰であろうと、どこにいようと、我々の それぞれが 全ての種と全ての人々の自由と解放のために 尽力する機会を持っているのである。 以上 ■ モンサント社 2005年の売上高は 62億ドル、2008年は 110億ドル ／ 遺伝子組換え植物の種の 世界シェア９０％ ／ 自社製の除草剤ラウンドアップに耐性をもつ遺伝子組換え作物 をセットで開発・販売 ／ 化学メーカーとして世界屈指の規模 PCBを、アロクロール (Aroclor) の商品名で 独占的に製造販売した 日本では 三菱化成との合弁子会社三菱モンサント化成が PCB製造メーカーの 一つだった 又、ベトナム戦争で使われた枯葉剤製造メーカー ■ 日本モンサント社 事業内容： 米国のモンサント・カンパニーが開発した遺伝子組み換え作物が 日本で流通するために必要な安全審査手続きを行う登録申請業務、および 遺伝子組み換え技術の有用性や必要性について社会に正しく理解していただく ためのＰＡ（public acceptance/社会的受容）活動 沿革： 1952 三菱化成工業（株）（現三菱化学）との折半出資で、 三菱モンサント化成 設立 1957 日本モンサント 設立 2002 日産化学工業に農薬事業を営業譲渡、 種子ビジネス・バイオ事業に特化 |
