やったろうじゃん！！

人をつくること

それでは、どのようにすれば人が育つかということだが、これは具体的にはいろいろあるだろう。
しかしいちばん大切なことは、“この企業は何のためにあるのか、またどのように経営していくのか"という基本の考え方、いいかえればこれまでに述べてきたような正しい経営理念、使命感というものを、その企業としてしっかりともつことである。

そうした会社の会社の考え、方針がはっきりしていれば、経営者なり管理監督者としても、それにもとづいた力強い指導もできるし、またそれぞれの人も、それに従って是非の判断ができるから、人も育ちやすい。
ところが、そうしたものがないと、部下指導にも一貫性がなく、その時々の情勢なり、自分の感情に押し流されるといったことにもなりかねないから、人が育ちにくい。
だから経営者として人を得たいと思うならば、まずみずからがしっかりした使命感、経営理念をもつことが先決である。

さらに、従業員に対しては常にそのことを訴え、それ浸透させていくことである。

経営理念というものは、単に紙に書かれた文章であっては何にもならないのであって、それが一人ひとりの血肉となって、はじめて生かされてくるのである。
だからあらゆる機会にくり返しくり返し訴えなければならない。

（松下幸之助「実践経営哲学」より）

顧客満足、その２

「顧客満足」って簡単なようで難しい。

三木谷さんの「成功のコンセプト」でも長嶋さんが三振のときにヘルメットが脱げるようになる練習をしたりとか、楽天が初期に質問の回答をモール側から出展者側に変えたりって２つの例があったけど、その仕事の本当の目的がどこにあるかって、とことん考えてないとだめなんだよね。

いかにお客さんと持続可能なＷＩＮ−ＷＩＮの関係を築くか、そこがキモでしょうか？

顧客満足

「顧客満足」って言葉が流行ったのは、たしか、９０年代後半か２０００年ぐらいだったと思う。
本屋さんにも「顧客満足」コーナーがあった。

全ての仕事で当たり前っちゃあ、当たり前の「顧客満足」。
昔からあるようで意外と新しかったりする。

「人の和」と人材マネジメント

　こうした専門業務に長けたマネジャーは、部下を仕事のための道具、あるいは機能としか見なさないおそれがある。つまり、部下の能力の低さ、経験の乏しさから、指示通りに動くことだけを期待しがちだ。
　彼らには協働するという発想がない。人を機械あるいは部品の一部としか見ていないのかもしれない。
　このようなやり方では、そのマネジャーの能力の範囲内でしか期待できない。これでは組織で協働する意味がないし、組織としての成長も期待できない。
（「グロービスＭＢＡ組織と人材マネジメント」より）

逆に、マネジャー以上の能力を持った部下を活かした例としては、三国志の劉備や漢の高祖・劉邦がこれにあたると思います。
また、「鉄鋼王」として知られるカーネギーも自分の強みを自分より才能のある者を使うことができることとしています。

いかに、スタッフの価値を認め、スタッフが自主的に働けるような環境を作っていくことが大事だと思います。