研修講師『期待される管理者となるために』

「部下をパートナーとして職場目標を達成しよう!」

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 おはようございます。

 次に考えたいことは部下に<積極的・肯定的>な考え方を植え付けることです。部下の中には自分の隠れた能力について<消極的・否定的>な考え方をしている社員がいるものです。 しかし、これは根拠の無い考え方です。

 技術革新に拍車がかかり、AIが技術開発され大きく寄与し実用化されている現在、人事評価制度への導入も検討されているご時世とは言え、私たちの頭の働きは数え切れないほどの内容があります。判断、決断、分析、批判、推理、検討、計算、記憶、「創造」、などの働き(力)がそれです。

 例えば、あなたが就職先を現在の会社に決めたプロセスを考えてみて下さい。縁が大きく左右したとは言え、最終的には「創造力」などの脳の働きが相乗効果を発揮して入社したはずです。160180万社ある日本の法人企業からコンピュータがピックアップしてあなたに斡旋するなどは考えられないことです。

 頭の働きを司っている大脳皮質の神経細胞は140億あるということです。その内使用されているのはせいぜい710%前後ともいわれています。こうした<潜在能力>を持っているのが我々人間なのです。この事実を部下に対しても、入社当時の業務遂行能力と現在のそれとを本人に<比較>させることで、潜在能力が開発され顕在能力になっていることを理解・納得させてほしいものです。

 でも、どうなんでしょう? 人間の心は弱いものです。自分が責任を果たせなかった、あるいはまた何かで失敗したときなど、そのことを中々素直には認めたがらないものです。それを認めるということは自分の能力やプライドの低さを認めることにもなり耐えられないからでしょう。そうした自分の本当の気持ちをごまかすことで感情を静めるあるいは安定させるため〝合理化〟することがあります。「自己啓発」が出来ないことについても同じです。

 例えば、育児・介護など「家庭的事情」があれば別として、時間がない。お金がない。指導者がいない。そんなことをやっても無駄だ、など色々なマイナスの条件を並べ立てる部下は、否定的観念の持ち主です。それが〝真の理由〟であることは少ないものです。こうしたマイナス観念をプラスに転換するよう部下には分からせて頂きたいと考えます。

 ですから、管理者は、何よりもご自身が自己向上の意欲と努力をし会社の負託に応えたことで、現在のポストに登用された経験を思い起こして下さい。そうすれば、努力次第では潜在能力を顕在化できる事実を、管理者自身の経験から部下に対してよく理解納得させてほしいものです。<成功体験>が裏付けとなり、部下に自己啓発を奨励することができると考えます。

 以上を『啓発援助』といい、立派な「部下指導法」です。そのためには、部下に自己啓発を奨める管理者が何よりも自分自身そういう姿勢を今後とも持ち続けることが肝要でしょう。これを「示範」といいます。そうすれば仮にパソコン技術に疎くスマホ操作が不得手でも、自信を持って部下を指導することができるものと考えます。

 激変ともいえる時代、仕事を通して「自己実現」を図るには、この先も専門知識・技術を身に付け高める必要性があります(できればT型からΠ型へ)。
 繰り返しますが、『自己啓発』とは、自己向上の意欲と努力(自分で能力をアフターケアーすること)です。そのための方法なき努力は、時にはあがきとなり、時にはもがきとなることが危惧されます。

 価値観の多様化に加え「働き方改革」が問われるご時世、部下に自己啓発の「目標項目」を考えさせるポイントは、次の4点に大別出来ます。

 (1)自分に今足りないものは何か

 (2)業務遂行上必要なものは何か

 (3)学びたい(研究したい)ものにはどんなものがあるか

 (4)立場上必要なものは何か

 啓発目標はその内容により短期・中期・長期に分けられるでしょう。部下本人にとっての必要性である「個人目標」と会社にとっての必要性である「組織目標」を〝象限思考〟で捉え、統合できれば理想的といえましょう。
 令和時代へ〝船出〟するに当たり、部下が思いつきで自己啓発をしないようしっかりと立案し、計画的に目標へ向けて能力開発をするようアドバイスすることを『人材育成』の責務のある管理者にはお願いしたいことです。

 では、「終わり良ければ総て良し」。残り少なくなった平成時代を有意義にお過ごし下さい。ありがとうございました。


  『やらないで後悔するよりも、やって後悔した方がよい』  (真野あずさ)


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■ 管理者研修講師 『人材教育研究所』  (ブログ寺子屋『ラッキー』)

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