麹町で働くコンサルタント日記

同じ絵を描く

今日、やべっちFCを見ているとレッズの坪井選手が出ていた。

そこで印象に残った言葉。
高原から「ACミランどうだった？」という質問に対し、

「一人一人のプレーの質が高い上に
　全員がゴールまで同じ絵を持ってプレーしている。
　そりゃ強いですよ。」

と答えていた。（一言一句同じではないかもしれないが）

さらっと言っているが、これはあらゆる組織に通じることではないだろうか。

まず個々人のレベルを上げる。
これはスキル面、マインド面などがあるだろう。

その上で、行動のベクトルを合わせる。
頭の中に描いているビジョンを同じにするということだ。
これは単に目標の状態を同じくするだけではない。
そこに至るまでのプロセスを同じくすると言うことだ。

このような状態は言葉にするとシンプルだが、
そこに至るまでの道は本当に厳しい。

ありとあらゆる場面で手を変え品を変え、コミュニケーションをとり続け、
お互いの考えていることを分かり合う。

もちろんコミュニケーションの意味するところは先日挙げた
奥山氏の言葉の通り。

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色んな話

今日は久々に異業種交流会に行ってきた。
今回のテーマはスモールベンチャーの知恵・ノウハウについてだった。
実際にスモールベンチャーを経営する人が自身の経験も踏まえて、話してくれたため、
実感を持って聞くことができた。

それも良かったのだが、その後の食事会の際に色んな企業での問題意識を聞くことができた。

そのうちの印象に残った話を二つ。

①企業文化とツールの導入について

とある大企業がコスト削減のために、ある部門を切り離して子会社化した。
マネジメントクラスは親会社から送りこまれ、実際に作業する人たちはプロパー。
親会社から来た人たちは3～4年で親会社に帰る。

そんな中、トヨタ式のTQCを導入し、業務改善を図ったという。
成果は確かに上がった。しかし、それが続かない。
最初は目立つ改善ポイントがあるが、
何年か続けると改善ポイントを出せなくなる。
しかし本家のトヨタはそれを続けている。
どうやったら本家のように続けられるのか、ということだった。

答えは分からないが、おそらくツールのみ導入してもだめだという事だろう。
トヨタのすごいところは、TQCなどではなくトヨタウェイを従業員の末端まで
染み渡らせているところにある。
その企業文化の中でこそ、ツールが生きるのだ。

となれば、その会社のウェイが何かを定め、そのウェイに基づいて
ツールをどのように使うのかを考えていかねばならない。

しかしここでまた難所がある。
実際に働いている社員の心から出た言葉がウェイへと繋がっていく。
上記のような会社では、プロパーにやる気がないのだ。
親会社の社員に従って、作業するだけであるため
プロパーはいずれ辞めていくことを前提とした女性がほとんどだという。

ということは、そもそもプロパー社員を雇い、経営を担っていく人材を
育成していくことや、親会社からの一時的出向ではなく
完全に転籍するような形でプロパー社員を増やすことが必要になってくる。
これはそもそもその会社をどうしていくのかの意思決定も伴う話になる。
TQCひとつをどのように運用するかを考えると、このように
そもそも会社としての存在に関する議論に発展する。

ここからいえることは、企業の一つ一つの業務は
企業文化とは切り離して考えることはできない、と言うことだと思う。
確固とした企業のアイデンティティを持つことがそもそも必要なのだ。
それはミッション、ビジョンと言われるものだ。

これを言うことは簡単である。
しかし、実行することは難しい。
特に日本企業に多い上記のような企業ではなおさらだ。

理論を現実の場面で実践するのは、やはり難しい。

②シニアの活用について

シニアクラスになってくると、ポストが少なくなり行き場がなくなる。
子会社の管理職なりに転籍するのが大企業ではよくあるパターンだろう。
あるいは、役職が上がらないまま若手たちと一緒に同じような
業務をしながら、給料は高いため若手から冷ややかな目で見られつつ
仕事をしているといったこともあるかもしれない。

そのとき彼らのモチベーションをどのように高めるのか。

メーカーでは、若手に対する技術伝承の役割を与え、非常に
貴重な存在として扱われているという。

経験やスキルがその企業のコアとなっている場合は
このように活用することができるだろう。

しかしそのような企業ではない場合や、その人にそもそも大した経験や
スキルがない場合などは彼らをどうするのか。

じゃあクビ！というのはあまりにも単純。
しかも人材が足りない中、業務のことを一応知っている人員を削減することは適切ではない。

若い間は希望でがんばれる。

しかし上記のように将来がある程度見えたとき、
モチベーションが低くなることは想像に難くない。

どうやったら彼らは存在意義を感じ、やる気をもって業務に取り組めるのか。
スキルを磨き続けようと思えるのか。

危機感をあおる、プライドに火をつける・・・

そんなんでうまくいくのか？

そんな議論を延々していたが、答えは出なかった。
ミドルまでのモチベーション理論は結構議論されているが、
高齢化が進む日本ではシニアのモチベーションをいかに高めるのかも
重要なテーマになる。

考え続けてみたい。

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運送会社についてのふとした疑問

今日も部屋へ戻ると、こ郵便受けに不在連絡票が来ていた。
これで三日連続だ。

平日日中は働いているんだから、受け取れるはずもない。

今週は忙しかったので、再配達依頼を全くしなかった自分のせいもあるが、
ちょっと頭悪すぎやしないかい、ペリカン便！

今日は金曜日なので、日経ビジネスが届く。
それはクロネコヤマトが配達している。
ここは凄い。
ビニール袋に入れてドアノブにかけておいてくれるのだ。
というのも、郵便受けが小さいので雑誌が入りきらないのだ。
折って押し込めば入るが、当然雑誌は傷む。

これを平気で押し込んでいくのもペリカン便！
マジで腹が立ったよ。

郵便局はドアの前の地面に置いていったね。
しかもなぜか発送した日から5日もかかっていた。
どんだけ～！！

これは配達の仕方だけを取り上げたが、配達するドライバーの態度も
各社の特徴が出ている。

ペリカン便　：だいたい駆け足で汗だく。こっちの動きが遅いとイラついている。
クロネコヤマト：異様に腰が低く笑顔。でもやっぱ駆け足。
JP（郵便）　　：近所ののおっさん、という感じ。妙に馴れ馴れしい人が多い。　　　　
　　　　　　　　暇なんか？こっちがイラつくくらい遅い動き。

これは一体何が影響しているのか。各社の取っている戦略の違いだろう。
ペリカン便、つまり日通は基本的に法人向け物流が強い。
対してクロネコヤマトはリテール（個人）向けに注力してきた。
法人向け物流、リテール向け物流はそもそも客が異なるため、
ニーズが異なる。

詳しい企業戦略の分析はここではしないが、このように企業の戦略が
構成員の端々の動きに現れるんだなぁと実感した。

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思考が浅い・・・

うーむ、思考が深まらない。

認識が浅いところでとどまっているため、自分の発言に深みが増していかない。

もっと深く考えるためには、まず考える時間を作り出すことが必要だ。

それとともに早く考えることも重要だ。
思考の連鎖を早くすることで、考えも深まる。

しかしそれらだけではダメだ・・・。

何かがまだまだ足りない。根本的な何かが・・・。

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世界で活躍する日本人

今日は名古屋への出張だった。
前日から名古屋へ入り、駅前のホテルでず～っと作業をしていた。

そんな折。

普段、家では見れない日経ＣＮＢＣをつけていたところ、
工業デザイナーの奥山清行さんが出ていた。

奥山さんはイタリアのデザイン集団「Pininfarina」の
デザインディレクターを外国人として初めて務め、
「エンツォフェラーリ」や「マセラティクアトロポルテ」などの
デザインを手がけた世界的な工業デザイナーだ。

番組の中で奥山さんが話していた内容に思わず見入った。

・外国はプラスの文化であり、どんどん足していくが日本はマイナスの文化。
　どんどんシンプルにし、そぎ落としていく。そしてシンプルさの中に
　無限の意味を見出す。

・日本人は以心伝心で言わなくても伝わる、というが実は違う。
　それは単なる勘違いである。
　話している相手に具体的に行動をとってもらえるように伝えることが
　コミュニケーションである。

といったことを話していた。

うーむ至言である。外国で一線を張る人は日本人の良いところ、良くないところ、
外国人の良いところ、良くないところを非常に客観的に見て
思考ができていると感じる。

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29	30	31

キタバノコトバ

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運送会社についてのふとした疑問

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