キタバノコトバ

京都に住まい、文化×教育×ビジネスをキーワードに日々奮闘するキタバのココロに響いた出来事を綴ってます。http://twitte

麹町で働くコンサルタント日記

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スピード水着騒動

スピード社の水着を日本でライセンス販売する
ゴールドウィンの株価が上がっているという。

今が株の売り時じゃないだろうか。

ゴールドウィンの業績にスピードの水着がどのくらい寄与するのだろうか。
もともとＬＲは生産数量も限られている。
しかもあくまで競技用水着なので、売れるセグメントも超限られている。
（ちょっと水泳やってるくらいの人は買わないでしょう。
　恥ずかしくて笑。）
となると大して売れることも無い。

その他のスピード社の一般水着の売り上げへの寄与はあるでしょうが、
どちらにしても水着のような季節性商品が売れたところで
全体に対して占める割合なんてしれたもの。

ミズノなどのほかのスポーツメーカーには
水泳以外にも自社ブランドの製品が多数あるため、
全体の業績上昇には寄与するだろう。

しかしゴールドウィンはあくまでスピードのライセンス販売に過ぎない。
ゴールドウィン自体の製品の売り上げが上がるわけではないだろう。

ということで、今の一瞬の株価上昇の間に売り抜けてしまうのが良いのでは。

（あくまで株の素人が言ってるので、適当ですが）

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一事が万事

一つ一つを丁寧に。

受け答え。
食事の仕方。
表情。
文書。
などなど。

一生の間に一瞬しか触れ合うことができない人もいる。
その人にとっては、こちらの一挙手一投足の一つ一つが
こちらに対する印象となる。

例え一瞬のことだとしてもその一瞬がその人にとっての印象となる。

それが積み重なっていくことが信頼に繋がるか、不信用に繋がる。

一つ一つ、一事が万事の心で日々を生きよう。

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リーダーに求められる要素

とある企業のトップ2人の話を聞く機会があった。
2人とも傾きかけていた、あるいは既に傾いてしまった企業を
ターンアラウンドさせることが求められていた。
一人は外部から乗り込み、一人は社内から抜擢された。

その中で最も印象的な言葉があったので紹介したい。

リーダーに求められること。それは

�仝充造北椶妨�えるメリット（成果）を示すこと

�¬瓦鮓譴襪海�

��この人に付いていきたいと思わせる誠実さ・信頼性

この３つだと言う。

２つ目まではよく言われる。
しかし、３つ目がないとだめだ。

情理か合理か。
よく二者択一的に語られる言葉だ。二律背反である、と。

しかしリーダーに求められることは二律統合だ。

これらを両立させるために必要なことが３つ目の要素なのだ。
メンバーに納得してもらって動いてもらうためには、
情理が要る。

例えばこのようなことがあるだろう。

たとえ５秒で「撤退・売却」と結論が出る事業でも、
そこに心血を注いできた人たちには受け入れがたい。

納得してもらうために、しっかりと事実を積み上げ、相手が納得してもらえるように話す。
「一生懸命やってきた。でも一生懸命やってもやっても赤字なんだ」
と心をこめて話す。相手の気持ちになって。

このように合理で結論が出ることを情理でつなぐのだ。

そういえば、他の企業の社長が言っていたことを思い出した。

「論理でつめられることは７割まで。あとの３割にロマンをかける。
　だからこそ社員はワクワクする。」

「自らが下した判断で、それによって仕事を実際に行う社員が
　笑顔でその仕事に取り組めるかを考える」

やはり、リーダーはすごい。

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企業のグローバル化

グローバル化が叫ばれて久しいが、
なんだかんだで国内市場が中途半端にデカイ日本の企業は
一部の企業を除いて、内弁慶で来た。

それが、いよいよ国内市場が縮小していくことが
目に見えて企業の業績に影響を及ぼす段になって
ようやくあらゆる企業が海外市場の開拓に乗り出してきている。

それの最たる例の一つは金融機関だろう。

しかし、国内市場で勝つために作り上げてきた組織で
海外市場で勝つことは難しい。
ルールが違うこともさることながら、
そもそもの考え方も何もかも異なるからだ。

一気に変えていくことは難しく、一定のステップを
踏む必要があることを認識した上で、そのスピードを
いかに早くしていくかが、重要なポイントであると考える。

企業がグローバル化していくステップとしては、以下の4段階があるだろう。

�〜管�日本
　駐在する人間も、組織も、顧客も全部日本。
　顧客が海外に出て行くことに合わせて、日本と同じような
　サービスを提供するために付いて行く。

��現地マネジメントが日本
　現地の人間を雇い、日本人はマネジメントを行う。
　マネジメントの仕方は基本的に日本をベースとしながらも
　現地に合わせて少しずつモディファイしている。
　顧客についても現地の企業を開拓し始める。

�８獣魯泪優献瓮鵐箸盡獣�
　従業員もマネジメントも現地の人間で行う。
　日本人の駐在員は必ずしもマネジメントではなく、
　組織の一員として現地の人間と同等。
　顧客も同様に現地と日本と関係なく開拓している。

�て�本本社のマネジメントも海外
　本社のマネジメントに海外採用の人材が入り、
　日本人と対等にマネジメントを行っている。

おそらく、ほとんどの企業がこのステップをたどると考えられる。
企業のによっては、必ずしも�い泙嚢圓�ないかもしれない。

これらを踏まえ、外部環境に合わせた組織戦略を取っていくことが求められるのだろう。

金融機関は、おそらく�　銑△涼奮�に来ている。
今後、より現地の企業を顧客として開拓していくのであれば、
��の段階へ移行する戦略を描く必要がある。

企業としての強みを保持しながら、現地化を進めることは並大抵ではない。
そのときに重要となってくるのが、「Way」である。
トヨタWay、コマツWayなどの企業の経営理念、つまりは
全従業員が持つべき判断軸だ。
JJやRitzであれば、Credoがこれにあたるだろう。

グローバル化という遠心力に対し、求心力を保ち続けるためのものと言える。

これを明確にして、価値観を全世界で共有していくことが
グローバル化のステップを踏んでいく際に重要となる。

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トヨタとホンダ

たまたまトヨタとホンダの人の声を聞く機会があったが、
その対比が興味深かった。

トヨタの人は「危機感によって動かされる」

ホンダの人は「夢によって動かされる」

両者の特性がよく出ている台詞だと思う。
ホンダの人に詳しく聞くと、

「ホンダでは、
　『会社は従業員が自らの夢を実現するための場である』
　と教えられる。
　もちろん利益を上げていくことは重要なのだが、
　それよりも夢が優先される。
　これがトヨタには出せない革新的なアイデアに繋がっていた。」

ということだった。

　しかし、近年は大企業化してきたため、この夢のパワーが弱まりつつあるという。
　
Ｆ１でも勝てていない原因もそこにあるようだ。
Ｆ１チームの面々はホンダ外から連れてきた人が多く、
「それは自分の仕事じゃない」といった他責の発言が多いという。
本田宗一郎が聞いたら、びっくりの発言だ、とそのホンダの人は言っていた。

Ｆ１というホンダの夢のパワーの象徴。
それが弱まっていることは、ホンダの原動力が弱まってきていることの表れなのかもしれない。

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