徒然マネジメント論

勝負の分かれ目

Tue, 27 Jun 2006 11:39:34 +0900

さくっと2週間。時間軸がずれているようだ。。。いかん。

本日の日経のスポーツ欄に面白い記事がのっていた。
イングランドーエクアドル戦で、勝敗を分けた2つのプレーについてだ。

前半11分のエクアドルのフリーからのシュートをとめたのは、必死に戻った
ディフェンダーのA・コールのスライディングによるブロック。

それから、唯一の得点かつ決勝点となったベッカムのFK。唯一ジャンプをしなかった
エクアドルの選手の頭上をこえてFKがゴールネットに刺さった。

いずれもほんの些細なことなのかも知れないが、勝負のときにそれが
だせるかだせないかは常日頃からその取り組みをしているかいないか
が大きいと思う。

最後まであきらめるなというのはそのひとつである。イングランドのディフェンダー
があきらめていれば、エクアドルに得点がはいっていたであろう。また、エクアドル
の壁をやっていた選手がジャンプしていたら、ひょっとしてゴールがなかったかも
しれない。

勝負の分かれ目というのはこういうところにあるのだとおもう。それこそ、
細部に対するこだわりであり、一つ一つの完成度を高めやりきることの
重要性だと思う。

別の会社に入り込んで、また新しい業種、業界で取り組みをはじめているが、
そこでも毎回毎回、一つ一つにこだわり、やりきること、徹底的な検証、
完成度を120％に高めることを重要視している。

あらためて、ビジネスの基本は普遍であるという認識をもっている。

箱と中身と餅は餅屋

Fri, 16 Jun 2006 20:01:46 +0900

こんな感じのペースで許してください。。。。。

さて、画竜点睛を欠く、の事例がいかに多いことか。枠組みだけつくって
中身を適当にすると結果は目も当てられないことになる。

枠組みをつくることも重要であるが、その中身をきっちりと詰め切ること
もまた同様に重要である。だからこそ、私自身のフォーカスがオペレーション
にあるのだが。

とおりいっぺんとうのことをやっても結果はみえている。どうせやるなら
すべてのプロセス・工程において120％の正確さで行うことにより、異なる
結果がでてくるのである。

で、自分の能力の範疇を越えた場合には、専門家にたのめばいい。今週
あらためて専門家、エキスパートの威力を思い知らされた。自分の能力、
会社の能力を見極めて適切な施策をとることが重要である。

必要なデータはそろっているか。

Tue, 13 Jun 2006 15:06:24 +0900

以前に触れたことがあるかもしれないが、

「本当に必要なデータはそろっているか」
という観点で検証することは実は重要である。

新しい会社に入り込むたびに、山のようにあるデータの
中に、本当に必要なデータがないことに驚かされる。

B2BであろうがB2Cであろうが、最終的にお金を払う人、
使用する人のデータがないことには一向に前にすすまない。

エンドユーザーが見えているか
と同じで、
本当に必要なデータがそろっているか
という観点でみまわすといろいろと
施策がみえてくる。

マネジメント手法

Tue, 13 Jun 2006 01:46:43 +0900

さくっと1週間あいてしまった。各方面からおしかりをうけることたびたび。
平に陳謝いたします。どうも激動の波にのみこまれているようで、とんでも
ないことが結構おこっている。それはさておき、

人間は感情の動物である。人間の集団である企業が前に進むためには、感情
の動物である人間が気持ちよく働けることが大前提だとおもっている。

インセンティブでいえば、
・昇級、昇給
・ボーナス査定
・やりがい
・自分しかできないんだという存在感

モチベーションでいえば、
・夢の共有、ビジョンの共有
・これを達成すれば、xxがあるという目先の目標
・楽しい！という感覚

体育会系の私としてはたとえがどうしても練習系になるのであるが、
５０ｍダッシュ50本といわれると、とても気がとおくなるが、
5本ｘ１０　であるとか、　10本　ｘ　５　といったぐあいに
自分の中で分割すると何とかできたりするものである。

この視点は忘れずにいたい。

株主と経営者

Tue, 06 Jun 2006 00:38:10 +0900

3日あいてしまっているが、1日は日曜日、これは前日の記載ということ
にすれば、1日しかあいていないはず！

それはさておき、阪神電鉄　vs　村上ファンドのマスコミの報道についてひとこと。
村上ファンドの強引な手法にとかく焦点があたりがちであるが、阪神電鉄の経営陣
の失態についてはあまりふれられることがない。

村上ファンドが阪神株を買い進め、株価が上昇した。阪神電鉄の経営陣が経営に
まじめに取り組んだ結果ではない。私が思う阪神電鉄経営陣の失点は以下のとおり。
１．50％近くも買い進められる資本政策をとっていたこと
２．大株主に対して真摯な対応をしていないこと
３．村上ファンドに不動産価値をみとめてもらえるまで株価を低いまま放置して
いたこと

上記の背景は以下のとおり。
１．経営者はあくまでも株主からの委任をうけて経営にあたるという点をまったく
意識していない。その上で、どの株主から委任をうけたいのか、その意思もないまま
放置しておいて、上場会社であるがために買い進められたら批判的な対応をとる
というのは本末転倒である。

２．経営者はあくまえも株主からの委任をうけているのであるから、株主がかわった
場合には、その株主に対して真摯な対応が大前提条件となる。というのは、今回
もんだいになっているのは、特に会社の所有権、財産権の部分であるから、この
部分というのは、株主に帰属し、経営者には帰属しない。今まで、会社は誰の物か
という議論を記載をしているが、今回の話は、所有権、財産権の部分である。従って
経営陣は真摯に対応するべきなのである。その上で、顧客、従業員、タイガースファン
のことを考えるのが筋なのである。

３．経営陣として、株主に対して、配当だけではなく、キャピタルゲインを返すという
経営陣の根本的なミッションをわすれていたこと。

以上、かなり辛辣な意見を述べたが、決して村上タイガースをのぞんでいたわけでは
ないことを述べておきたい。阪神タイガースは阪神タイガースであり、村上タイガース
では、六甲おろしがしまらないでしょう。。。。

いつものことながら、マスメディアのあまりに一方的な報道にひとこといいたかっただけである。

内向きと外向き

Sat, 03 Jun 2006 00:35:54 +0900

何と、3日連続。雪が降るかも！

昨日、本日と、内向きな会社と外向きな会社の事例、話が多々でたのでその話を。

大企業になると、世界がすべて会社内で完結してしまう。ベンチャー企業、中小企業では
あり得ない話である。中堅企業では、場合によっては出てきてしまう。

なぜなんだろうかと考えた。理由はおそらく大企業に勤めていることにより、自分自身の
アイデンティティが維持できること、上司にみとめられることが価値観のすべてになって
いるからである。会社はつぶれることはない。大過なくすごせば何年後かには人事異動と
なって、次の仕事につける。この環境が内向き思考をもたらす。

ベンチャー企業、中小企業においては、そんなことをやった瞬間に会社がつぶれてしまう。
そもそも内がなく、人事異動もないので、そんなことをやっている暇もないのである。

その点でいえば、小グループを基本としているアメーバ経営というのは極めて理にかなった
経営手法なのだと思う。内向きの付加価値を生まない活動を極力排除し、外向きに付加価値を
有無作業をどれだけの時間、比率できるかが会社を伸ばす基本である。

事象の細分化

Fri, 02 Jun 2006 08:13:53 +0900

珍しく、連日。いつまで続くのか、こうご期待！

以前から思っていたこと、触れたかもしれないが、物事は細分化していくといろいろな
問題がみえてくる。この考え方を確認できることがあったので、あえてここに記載する。
これは、以前自分が関わっていたコーチ時代に感じたことである。

物事は細かい事象、部品によりくみあわさっており、それぞれの完成度が最終形の
完成度に影響を及ぼす。

店舗販売をしている会社であれば、売上は以下のように分解される。

売上　＝　店舗面積　ｘ　店舗あたり売上
店舗面積　＝　店舗数　ｘ　店舗面積
店舗あたり売上　＝　来店客数　ｘ　客単価
客単価　＝　購入商品数　ｘ　商品単価

売上が落ちているといった場合に、どういった施策が有効かを考える場合には、
この個別項目をチェックしていけばいい。

また、営業系の会社であれば、

売上　＝　営業人員数　ｘ　一人あたり売上高
一人あたり売上高　＝　取引先数　ｘ　取引先あたり売上高
取引先あたり売上高　＝　販売商品数　ｘ　単価
また別のベクトルをみると
取引先あたり売上高　＝　訪問頻度　ｘ　成約率　ｘ　購入単価

となる。算数の世界でいろいろなことが見えてくる。
細分化すると以前からふれている問題発見につながり、問題発見が
できれば、物事は前に進むのである。

会社カルチャー

Thu, 01 Jun 2006 07:54:38 +0900

ついに各方面からおしかりのお言葉をいただくようになってしまった。
いつもご覧いただいている皆様、本当に申し訳ございません。心をいれかえて
オオカミ少年になることなく、ガム張ります。

さて、現在、幸せなことに、会社のステージでいうと
・東証一部上場企業
・ヘラクレス上場企業
・大証二部上場企業
・オーナー中堅未上場企業
・ベンチャー企業
に日々、お邪魔させていただいており、種類でいうと
・サービス業
　　金融、教育事業、ネット系、販売会社
・製造業
であり、会社の歴史でいうと
・初代
・3代目
・倒産歴あり
・M&A先
とバラエティにとんでいる。

いろいろと会社の分類の仕方はあるが、どのような業種、どのようステージ、どのような歴史があろうと本質的なあるべき姿というのは同じだと感じる。定性的な部分で必要なことは、
・細部へのこだわり
・結果へのこだわり
・スピード感
・社員への愛情/人へのフォーカス
・ミッション
などである。私がお邪魔している先なので、何らかの問題をどこもかかえているのは事実である。
しかしながら、経営者の上記の各点へのこだわりの度合いによって、安定感、会社の伸びしろ、
会社の雰囲気というのはまったくことなる。社員への伝わり方がちがうからである。

もっとも会社の体質的に安定している先が、もっとも危機感が強く、会社としてもっとも安定して
いない先が、もっとも危機感が弱い。これは非常におもしろい現象だとつくづく感じている。危機感
があればこそ、数値的には安定感があり、それでも決して安心することなく、日々努力している。
ところが、「なんとかなるだろう」という雰囲気が蔓延している会社ほど、危機感がなかったりして
いる。

以前、ふれたことがあるかもしれないが、「まだまだ」「このレベルではだめだ」というトップの
危機感が会社の成長の基盤をつくるのは間違いない。現状に満足しない、常に改善を行う、常に上
を目指すという姿勢が会社に浸透しない限り、社員、関係者に迷惑をかける可能性が高くなってしまう。

数兆円の現金をもっているトヨタ自動車でさえ、つぶれるかもしれないという危機感をもっている。
この危機感が会社を強くするのである。満足した瞬間に会社の転落が始まる。

会社は、伸び続けることを運命づけられた組織である以上、今に満足することはできないのである。

結果に対するコミットメント

Thu, 18 May 2006 16:28:32 +0900

どうやらこれがペースらしい。お詫びしつつも、あきらめモードに突入。
いつのまにか1000ヒットも記録していながら、申し訳ない限り。

さて、この間が空いた間に、ひょんなことから、東証一部上場企業の創業オーナー
と話をする機会をいただいた。話をさせていただく中で非常に勉強になったのが、
結果に対するコミットメント、責任である。

とにかく、立てた目標を実現することに対するコミットメント、パワーはなみなみ
ならぬものがある。決算数値はずらさない、営業目標は死ぬ気で達成する、この
意気込みが、自ら立ち上げた会社を一代で東証一部上場企業にまでそだてあげた
のだと思う。

また非常に幅広く勉強をされていて、経営全般にとどまらず、文学、スポーツに
まで多岐にわたる。やはり、売上高、利益というのは会社経営の通信簿であるから、
それに対しては何が何でも達成するという強い意欲がなければならないとの認識
をあらためて強くした。

世の中にHow To本というのは山のように積まれているが、おそらく問題は、How　To
ではなくて、その実行にあるのだと思う。

未熟な自分を猛省し、さらにがんばらねばと思った次第。

次回、また時間のあるときに。

情報の鮮度

Mon, 01 May 2006 11:17:53 +0900

情報の鮮度は以下の順におちていく

人からきく情報
新聞、テレビ経由の情報
雑誌経由の情報
本になっている情報

だいたい商売のチャンスというのは本になっている段階では
みんながしっているものだと思ったほうがいい。

新聞・テレビというのは、ある人から取材をして、記者が記事に
しているプロセスがはいっているので情報の鮮度としては落ちる。

次に雑誌になった場合には、当然、週間、月間ということである
からすくなくとも１週間おくれ、月遅れになっている。さらに
原稿の締め切り、印刷の工程等を考えると、その１．５倍から
２倍くらい古い情報である。

さらには、本になっているということは、執筆にかかる時間が１ヶ月、
企画段階が１ヶ月から３ヶ月、印刷され店頭にならぶまでが、１ヶ月
と考えると約半年遅れの情報である。

だいたい本が出版されるころには本当においしいマーケットというのは
終わっているのである。

自分自身常に肝に銘じていることである。