櫻井道裕の経営雑感

２００７年８月３日、お引越し

Fri, 03 Aug 2007 16:41:54 +0900

以下に引っ越しました。
http://herbist.blog115.fc2.com/

次のような記事を掲載してます。
【最近の記事】
★アップルとシャープの戦略
★ソニー、Rollyの戦略的意図を積極的に評価してみる
★「○○専用」しょうゆ、に見る販売戦略
★有害物質、深海生物に蓄積
★本社費配賦
★損益分岐点比率に見る企業動向
★経営指標で何がわかるか～日経優良企業ランキングを見て
★世界陸上開幕、チケット販売に思う
★三洋電機の扇風機発火事故、かなり不運、でも
★顧客を身内にする
★脳の上手な使い方
★設備投資の戦略的意味
★持続可能なビジネス・モデル
★チャレンジャーの戦略
★ｽﾃｨｰﾙ･ﾊﾟｰﾄﾅｰｽﾞによるﾌﾞﾙﾄﾞｯｸﾞ買収の試み
★日本人の価値観
★CSRは難解
★トレードオフの解決
★業績給で組織は活性化するか？
その他多数
是非おいでください。

トップシェア

Thu, 02 Aug 2007 15:37:42 +0900

今日の日経新聞に主要商品・サービスシェアについての記事が一面で扱われていました。「どうしてそんなに順位にこだわるの」って思う人もいるんじゃないでしょうか。
私なども比較的闘争心のない方で、他人と比べて勝ったとか負けたとかあまり気にしない方です。男性ホルモン”テストステロン”があまり多くないのかもしれません。
我々コンサルタントには結構競争心旺盛な人も多く、他人の年収などを気にする人もいます。

ただ、企業の場合は、競争相手との相対的なシェア優位性は結構大事です。ちゃんと経営を勉強した人にとっては目新しいことではありませんが、

第1に「規模の経済性」があります。多く製造した方が製品1単位当たりの固定費負担が少なくて済みますから、コスト競争力が高くなります。
簡単な例で示すと、
製品1個当たり変動費が10,000円、固定費総額1,000,000,000円（内製造固定費700,000,000円、管理固定費300,000,000円）の会社が、200,000個製造した時の1個当たり原価は、
10,000円+1,000,000,000円÷200,000個＝15,000円
になります。
一方製品1個当たり変動費が10,000円、固定費総額1,100,000,000円（内製造固定費800,000,000円、管理固定費300,000,000円）の会社が、250,000個製造した時の1個当たり原価を計算してみます。
製造固定費は幾分増加すると仮定していますが、変動費のように製造個数の増加に比例的に連動して増えることはありません。管理固定費は製造個数には全く無関係ですので同額としています。そうすると、1個当たり原価は、
10,000円+1,100,000,000円÷250,000個＝14,400円
になります。
このようなことが、企業が規模を追求する第一義的な意味です。

第2に、ボストン・コンサルティング・グループが提唱する概念で「経験曲線」があります。
これは累積生産量の増加にともなって、習熟度の向上などで単位当たりのコストが低減していくというものです。
このことの戦略的な意味は、競争相手に対して相対的にシェアで優位にたつということで、競争相手より早く経験をつみ、コスト競争力を高めることができるということです。

第3に、「情報の蓄積」をあげることができます。
No.1企業には、自然と情報が集まってくるということです。たとえば、その製品分野での相談を持ちかけるとしたら、やはりまずはNo.1企業のところですから。

第4に、「信用やブランド価値の高まり」も無視できません。
No.1であるというだけで、何となく信用してしまったり、ブランドを好ましいものと考える心理がありそうです。

なんだか、経営の教科書みたいなことになってしまいました。この辺でやめておきます。

PS:今日も朝ウォーキングをしました。大阪の近郊の都市であり、自然と呼べるものはほとんどないところですが、今日はウォーキングコースの幅2メートルぐらいの小さな人口の川にカルガモの親子と、青サギを発見しました。ここらあたりも捨てたものではありません。

イヤならやめろ！

Tue, 31 Jul 2007 07:28:40 +0900

ここのところずっと雨の日以外は朝５：３０頃からウォーキングをしていますが、今日は、とっても天気が良かったのですが、半パンＴシャツのいでたちでは、なぜかとっても寒かったです。

さて、昨晩のカンブリア宮殿では、「社長の金言大賞」をやっていました。これまで出演した会社経営者の金言からインターネット投票で大賞を選ぼうというものです。
http://www.tv-tokyo.co.jp/cambria/bn/070730.html

大賞は、堀場雅夫氏の
「イヤならやめろ！ただ本当にイヤだと思うほどやってみたか？」
でした。ずいぶん以前に同名の書物を読んでいたので、おっしゃることはよく理解できましたし、とっても共感を覚えています。
「本当にその仕事がつまらなくイヤで、こんなことに人生費やしたらもったいない」と思ったらやめるべきだと。ただその前に「本当にイヤと思えるほど一所懸命取り組んだのか」ということを考える必要があるとのことでした。
堀場雅夫氏は「おもしろ、おかしく」で有名です。
仕事は楽しくなければならない、そうでなければうまくいかないということです。

同じ金言大賞にノミネートされていたワタミの渡邉美樹社長は「無理を１週間続けたら、無理じゃなくなる」ということをおっしゃっています。これもある意味共感をおぼえます。ただ、嫌々無理を１週間やってそれが当たり前になったとしたら、確実にストレスがたまって健康を害することになるでしょう。
そこにもやはり楽しさがなければならないですね。

親しくさせていただいている脳の研究者に志賀一雅先生がいらっしゃいます。先生によると少々無理をしても、やったことに対して満足感を感じるとドーパミンという脳内ホルモンが分泌し、疲れがとれ、とっても気持ちよくなるそうです。健康にも良いようです。

豊かな人生のためには、楽しむこと、満足感にひたること、このあたりはキーになりそうです。

ちなみに、この春難関の大阪府立大学工学部航空宇宙学科に合格した知り合いの息子さんがいます。彼がまだ小さい従弟に語ったことには驚かされました。
「勉強嫌いって、本当に嫌いってわかるほどやったのか？」
彼の歳にしてもう堀場氏の境地かと恐ろしくなりました。

参院選が終わって

Mon, 30 Jul 2007 10:41:43 +0900

事前に予想されていたとはいえ、あそこまでとはと驚いている人も多いでしょう。
私の政治的考えを明らかにするつもりはありませんが、これほどまでの極端な結果には思うところがあります。

自民党大敗（民主党大勝というより）の原因は昨日のテレビ番組の中でも色々指摘されていましたが、「年金問題」「政治と金」「閣僚の度重なる失言」「地方切り捨て」などが主だったところでしょうか？
残念ながら、この国や世界のあり方、ビジョンのようなものを前提とした政策論議が中心的課題ではなかったことは、いつものことながら残念な気がしています。
どうしても、目の前の損得や怒りによって選挙民の行動が大きく変化するという状況はこの国に限ったことではないのでしょうか。

このような近視眼的対応は、何も国の政治だけのことではなく、多くの企業の経営においても見られます。
たとえば、
・利益を出すためにとにかく経費削減とばかりに、戦略性を持たずにメリハリのない対応を繰り返し、組織全体が疲弊していく
・従業員に意欲がないので、まずは成果主義賃金だと明確な経営方針の提示もなく賃金に手をつける
・顧客との関係や競合、それらを前提とした物流全体に対する考え方を持たずに行われる近視眼的な在庫削減運動
ちょっと考えたらいくらも出てきます。

いまこの国、そして多くの企業に求められるのは間違いなく戦略性だと思うのですが・・・

スタバのタンブラーをタリーズで使えるか？

Sun, 29 Jul 2007 17:45:32 +0900

下の記述は以前MIXIに投稿したものに加筆したものです。
ブログを始めるにあたって、ちょっとおもしろいので再掲することにしました。

＝引用ここから＝
私はいわゆるスタバをよく利用します。
スタバで買ったマイタンブラーを持って方々のスタバに行きます。
すると、初めてのスタバであっても、あたかもなじみの店のような心地よさを感じることがあります。

最近ちょっと意地悪なことを思いつき、実行しています。
つまり、スタバのタンブラーを持って、他のカフェに行った場合、どんな対応がされるか・・・

大阪の淀屋橋にはスタバ以外のいくつかのカフェがあります。
以下は、上記実験の報告です。

まず、シアトルベストにいきました。
スタバのタンブラーを出すと一瞬ためらった様子でしたが、店長とおぼしき人に確認後は、「喜んでお使いいただきます。これからもどんどんお持ち下さい」と気持ちよく対応してくださいました。しかもトールで30円の値引きつきでした。

昨日はタリーズで同じ実験をしました。
すると、まったくとまどう様子もなく、すぐさま「ハイ結構です」との答がかえってかえってきました。もちろん値引きつきで。
さらに、飲み終えて帰ろうとする私をみつけると、「お洗いしましょうか？」と申し出てくれました。
スタバでは、いつも洗ってもらうのですが、さすがにそこまで要求できないと思っていたので、とっても心地よい思いをさせていただきました。

シアトルベストとタリーズのみなさん、ありがとうございました。そして、意地悪な私をお許し下さい。
これからもちょくちょく利用させていただきます。

次はエクセシオール・・・？
＝引用ここまで＝

これは、いわゆるＣＳに関係する事柄だと思います。彼らの対応は、あらかじめ想定されマニュアル化されたものなのか、あるいはリッツカールトンのような理念を前提とした教育と現場への権限委譲によるものなのか、気になるところです。
何かご存知の方いらっしゃらないでしょうか？

管理会計の小ネタをひとつ

Sun, 29 Jul 2007 17:30:46 +0900

今日からブログを始めました。

さて、今日は管理会計の小ネタをひとつ。
実は、つい一昨日読んだ会計関係の本の中の記述についてです。
その本の中で、営業利益率（営業利益÷売上高）が1％の会社で、もし３万円の経費が新たに発生した場合、これを取り戻すのに必要な売上高はいくらか、という問いかけがありました。

その本には３万円÷１％＝３００万円と示されていました。
３００万円の１％は３万円だから、増加する経費とでチャラという理解ですね。
表現をかえると、売上高が３００万円増えた時売上原価及び販管費が２９７万円（３００万円×９９％）増加するということを言っているわけです。（新たな経費３万円以外に）
本当にこれって正しい理解でしょうか？

管理会計を少しでも学んだ人ならわかりますね。
このような解釈は売上原価と販管費のすべてが、売上高に比例的に連動して増減する変動費である場合にのみ成り立ちます。
ちなみに、固定費（売上高の増減には直接関係なく発生する費用）のない会社は考えにくいので現実には、そんな会社は多分ないと思いますが・・・

では、どう考えるべきか？
答は、少なくとも短期で考えた場合は、３万円÷限界利益率*によって計算するということになります。

*限界利益とは売上高－変動費で計算され、限界利益率はその売上高に対する比率を言います。

限界利益率など、管理会計についての基本的な事柄をhttp://www.herbist.co.jp/topics/topics.htmlに書きつつありますので、よかったらご覧ください。