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―― ただ、ソニーのトップとして出井さんが掲げた戦略や方向性は合っていたとしても、組織がついて行かないこともありますよね。 出井 そういうことは当然ある。というのは、組織の中の仕事を分解していくと、すべて定型業務に分解されるわけです。組織というものは、作り上げた組織をうまく回すよりも、定型業務をいかに能率的にやるかというふうに、第一義としては動くわけですね。だから、能率の上がるシステムが会社の組織として出来できていればいるほど、急に会社を変えると言い出した時に、必ず抵抗が出るのです。 もう1つは、人の問題もある。例えば、今のイチローにプロゴルファーに転向しなさいと言っても、「おれももう33歳。ゴルファーになるには遅過ぎる」と言われるでしょう。当然だと思います。一流の人ほど、むやみに変えられないということです。 人と技術を変えれば、企業は生きながらえます。しかし、人は簡単には変革できない。それなら、古いシステムの合理化を命じる一方で、変われない人たちはそのままにして新しい事業を始めた方がよい。これは僕がマネジメントとして学んだ最大のポイントです。 |
日本人論
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日本論・日本人論・世間論・組織論などに関する資料および考察
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このクソ暑さの中で俺たちは特訓をしている。チームの成績が悪いから、よけいに練習しないといけないらしい。オールスターのために公式戦は一週間休みだが、休みもへったくれもありゃしない。東京のはずれにある多摩川べりの練習場で汗を流す。マンションから電車で一時間のところだ。毎日、猛暑の中で三、四時間、柔軟体操やランニング、バッティング練習、守備練習に励む。みんな体重が五キロは減っているだろう。見るからに疲れてヨレヨレだ。 後半戦がスタートしたが、相変わらず勝てないから、試合前の練習がまた増える。 アメリカ人ならこういう季節には練習量を減らして、本番のためにエネルギーを蓄える。たとえばニューヨークやアトランタやシカゴの夏は特に暑いから、選手はウォームアップをまったくしない。 ところが日本では、逆に練習量を増やす。だから六時に試合開始のときは、練習開始時間を三時から二時に繰り上げる。駒田など、ほかの二、三人と一緒に特打ちをするため、十二時半から球場入りしている。�犒伸瓩鯲�習する剣道の練習生みたいだ。 カーン！ パシーン！ ガーン！ ☆☆☆ ピッチング・コーチの堀内は、いつかBBCテレビのインタビューで、日本人の哲学についてこう語っていた。 「疲労は意志の力で克服できます。精神的な姿勢さえ正しければ、体はいうことをきくものですよ。だから日本人は精神修養に重点をおくわけです。自由がないというのじゃなくて、ファンやチームのために自分を犠牲にする必要がある。アメリカ人ほどパワフルじゃありませんからね。その分、練習で補わなくてはならないんです」 なかなか立流な姿勢だとは思う。だけど、日本に三十歳以上の投手が少なくて、腕の故障を訴えるピッチャーが多いのは、そのせいではないのか。 ☆☆☆ アメリカでは、一人一人が個人主義者であることを要求される。学校時代から、スックと立って意見を堂々と述べろ、と教育されている。自分らしさを大切にしろ、と。大リーグでも、ある程度のことは自分の頭で考えることが要求される。 ところが日本では正反対だ。日本人のモットーは「まわりがあってこそ」なのだ。王が言っていたが、日本の子供たちは小学校の頃から、目上の者に口ごたえするな、目立とうとするな、と教えられるそうだ。みんなが同じ制服を着て、ヘアースタイルまで同じにさせられる。日本人の人生訓は、「つべこべ言わずに命令に従え」だ。チームメイトはまさにその通りにしている。 ☆☆☆ 野球をしに日本に釆たつもりが、潅軍に入っていた。自分の服を洗濯し、バッグを運び、くどくどとうるさいコーチの説教に耐えている。コーチは訓練軍曹よりひどい。 連中はなんでも選手全員でやらせ、あらゆる行動を指図する。走るときでさえ隊列を組み、掛け声をかけなければならない。コーチはそばで檄を飛ばしながら監視している。 ☆☆☆ 日本の選手はどうして我慢できるのか不思議だ。たとえば槙原を例にあげてみよう。一五五キロの速球を投げる若いスター投手だ。デカくて素朴な田舎の若者だが、こいつが何かとドジって、コーチたちの集中砲火を浴びる。キャンプ中に腕を痛めたら、コーチは怒り狂った。それから「自分の不注意だ」と言ってファームに送り、コンディションを整えるためと称して猛特訓を課した。根性を叩き込むためだそうだが、内容は残酷そのものだった。 木戸ファーム・コーチは、毎日、立てなくなるまで槙原にゴロを打つ。コーチたちは彼に侮辱的な言葉を浴びせる。 「目を覚ませ！」「こら、しっかりせんか！」 その後は十キロマラソン。一度など、槙原が全力を出していないといって、コーチの一人が襟首をつかみ、バットの先で頭をプン殴ったこともあった。 人間扱いではない。しかめっ面をすることだって許されない。ヘッド・コーチの須藤は、毎朝笑顔で特訓に出てこい、と命令した。笑顔を見せなければ、また罰が科される。榛原はこういう扱いをひどく嫌がっていた。しかし彼にはどうするすべもない。 ☆☆☆ あんなに練習しなければいいのに、と思う。だけど王やほかの監督やコーチにそんなことを言っても無駄だ。日本の選手はアメリカ人のスピードやパワーにはかなわないから、精神力でカバーするしかない、と王は口癖のように言う。いつか俺にこんなことも言った。 「精神がまっすぐなら、肉体は思い通りになるんだよ」 武道の教えだ。スポーツ選手に限界はないらしい。肉体的限界は精神力で越えられると思っている。コーチに言わせれぼ、疲れたときに必要なのは休養ではなく、もっと激しい練習だそうだ。 |
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『失敗の本質――日本軍の組織論的研究』（戸部 良一、寺本 義也、鎌田 伸一、杉之尾 孝生、村井 友秀、野中 郁次郎 ダイヤモンド社 1984）「一章 失敗の事例研究――ノモンハン事件」より （カッコ内引用者注） ノモンハン事件は本来荒涼たる砂漠地帯における国境線をめぐる争いにすぎなかったが、第一次世界大戦を経験せず、清、帝政ロシア、中国軍閥と戦ってきた日本陸軍にとっては初めての本格的な近代戦となり、かつまた日本軍にとって最初の大敗北となった。 やってみなければわからない、やれば何とかなる、という楽天主義に支えられていた日本軍に対して、ソ連軍は合理主義と物量で圧倒し、ソ連軍戦車に対して火焔瓶と円匙（えんし＝小型のシャベル）で挑んだ日本軍戦闘組織の欠陥を余すところなく暴露したのである。 ☆☆☆ 「満ソ国境紛争処理要綱」によれば、基本方針としては、ソ連の野望を粉砕するためには、まずその初動の段階において徹底的にこれを封殺破摧することが必要であるが、国境線が不明確な地域においては、防衛司令官が自主的に国境線を認定して第一線部隊に明示する、ソ連軍が越境したならば、これを急襲殲滅しなければならないが、その際一時的にソ連領に進入してもかまわないとし、第一線部隊は、事態の収拾処理は上級司令部に任せ、兵力の多少にかかわらず必勝を期さなければならないとしていた。 辻少佐は、昭和七年第一次上海作戦に参加して以来中国各地で戦場経験に富み、同一一年四月から一二年八月にかけて関東軍第四課に在勤し、同年一一月からは再び作戦参謀として関東軍勤務についた。そのために関東軍、満州国の事情について最も精通し、また持ち前の積極的な性格もあいまって、関東軍内部におけるその発言力は大きかった。 辻参謀の基本的な考えは、当面の情勢が多端であり日本軍の兵力が劣勢であるからこそ、ソ連が国境を侵す場合は即座にソ連軍に一撃を加え、その出鼻をくじくことが、紛争の拡大を防ぐうえで最も肝要である、というものであった。 関東軍司令官植田謙吉大将はこれに同意し、決裁した後、昭和一四年四月二五日「満ソ国境紛争処理要綱」を作戦命令（関作命第一四八八号）としてその実施を示達した。 ☆☆☆ 小松原師団長からの報告を受けた関東軍は、「ソ連・外モンゴル軍が一歩越境したからといって早急、不用意に出動するのは急襲成功の道ではない、しばらく機会をうかがい、相手方が油断したときに、突如立ち上がって一挙に急襲することこそ採るべき策案である」として、二一日関東軍参謀長から第二三師団参謀長あて再考を求める電報が打たれた。 これに対して小松原師団長は、すでに出動命令を下達した以上、これを中止することは統帥上不可能である、としてあくまでも攻撃強行を主張した。 ☆☆☆ 小松原師団長はこのような状況を関東軍に報告し、第二三師団はその防衛の責任上ただちにソ連・外モンゴル軍を攻撃すべきである、との意見具申を行なった。 関東軍でほ、第一課高級参謀寺田雅雄大佐が、日中戦争をめぐって紛糾しつつある日英会談の処理に悪影響があってはならぬとして、事態の静観を主張したが、これに対して辻参謀は、ソ連の野望を封殺するためには、その初動の時期に痛撃を加えるのが最良の策である、またこうすることによって関東軍の伝統たる不言実行の決意を示すことができ、このことは日英会談の打開にも通じる、としてソ連・外モンゴル軍に対する攻撃を主張した。議論の結果、司令部内の各課参謀は辻案に同意し（寺田参謀も同調）、ソ連・外モンゴル軍に対する攻撃計画が辻参謀を中心に練り上げられた。 ☆☆☆ 関東軍参謀長磯谷廉介中将は作戦課に対して、戦略単位兵団を動かす規模となる以上、あらかじめ大本営の了解を得ることが必要ではないか、との意見を述べたが、作戦課参謀は、越境したソ連・外モンゴル軍を排除することは関東軍本来の任務であるうえ、中央に申し出れば必ず拒否されるので、この祭機を失せずにすみやかに作戦を実行すべきである、と主張し、結局参謀長も作戦課の意見に同意した。植田関東軍司令官は、武力行使には同意したが、統帥上の見地から西北地区の作戦に関して、担当の第二三師団をはずして第七師団を使うことには異議を唱え、作戦計画の練り直しを命じた。すなわち皇軍の伝統は打算を超越し、上下父子の心情をもって結合するにあり、血を流し、骨を曝す戦場における統帥の本旨とは、数字ではなく理性でもなく、人間味あふれるものでなければならない、との思想であった。植田大将は、自分の担当正面に発生した事件を他の師団長に処理させることになれば自分ならば腹を切る、と涙を浮かべて述べたといわれている。こうして修正された案では主力部隊が第七師団から第二三師団に変更され、歩兵が四大隊、火砲が約二〇門、工兵が二中隊それぞれ増強された。この修正案は六月二〇日、関作命第一五三二号として下達された。 ☆☆☆ 関東軍の作戦計画は、中央部の了解を得ずに準備が進められ、実施直前になってから中央部へ報告された。これに対して陸軍省軍事課長岩畔豪雄大佐は、「事態が拡大した際、その収拾のための確固たる成算も実力もないのに、たいして意味のない紛争に大兵力を投じ、貴重な犠牲を生ぜしめるごとき用兵には同意しがたい。ことに今や膨大な軍備拡充を要求している統帥部がこのような無意味な消耗を認めるのは不可能である」として強く反対したが、参謀本部第二（作戦）課長稲田正純大佐は、「国境紛争は段々と拡大しており、敵は今後何をやり出すかわからぬから、その出鼻をくじくのも一案である。また北辺のことは関東軍に任せてあり、万一の場合、大興安嶺以西を放棄し、第二三師団を失うことを覚悟しなければならぬかもしれぬが、一個師団位の使用は関東軍に任せてもよいではないか」との意見を述べ、結局は陸軍大臣板垣征四郎中将の、「一個師団位いちいちやかましくいわないで、現地に任せたらいいではないか」という一言で関東軍作戦計画の承認に決まったといわれている。関東軍、参謀本部とも作戦の結果についてはなんらの不安も感じていなかったようである。 ☆☆☆ このような日本軍の苦戦を早くから予想する意見もあった。駐ソ大使館付武官土居明夫大佐は、六月下旬にモスクワから帰国途中に観察した状況を報告し、少なくとも狙撃二個師団、重砲等約八○門が輸送されつつあるので、作戦は慎重に行なわなければならないとの意見を述べた。また関東軍第二課高級参謀磯村武亮大佐は、ソ連軍の兵力は約二個師団であり、これに対抗するためには日本軍も十分な兵力が必要である、さらに七月末以降日本軍陣地線の左右両翼が開放されており危険である、と再三にわたり意見を述べた。これに対して関東軍作戦課は、一挙にソ連・外モンゴル軍を撃滅するという意気にあふれているときに、そのような消極的意見は不適当である、またソ連・外モンゴル軍に対しては三分の一程度の兵力で十分であり、今回の日本軍の予定兵力はむしろ鶏に対する「牛刀」にあたるものである、と判断していた。さらに、両翼が開放されているとの指摘に対しては、これはソ連軍を引き入れた後、包囲殲滅するためにわざと空けてあるのだ、と反論した。（略） 当時の日本軍においては、観念的な自軍の精強度に対する過信が上下を問わずに蔓延していたと思われる。 ☆☆☆ ソ連軍の攻勢の結果、多数の日本軍第一線部隊の連隊長クラスが戦死し、あるいは戦闘の最終段階で自決した。また生き残った部隊長のある者は、独断で陣地を放棄して後退したとしてきびしく非難され、自決を強要された。日本軍は生き残ることを怯儒とみなし、高価な体験をその後に生かす道を自ら閉ざしてしまった。（略） ☆☆☆ 一一月には中央部は、関東軍関係者と中央部が任命する委員より成る「ノモンハン事件研究委員会」を設置し、ノモンハン事件の再検討を始めた。研究討議の結果は、低水準にある日本軍の火力戦闘能力を飛躍的に向上させる必要がある、というものであったが、一方、物的戦力の優勢な敵に対して勝利を収めるためには、日本軍伝統の精神威力をますます拡充すべきである、とも述べていた。 ☆☆☆ 当時の関東軍は、満州国の内政指導権が関東軍司令官に与えられていることを理由に、しばしば政治に干渉し、満人官吏の任免や土建業者の入札にまで関与していた。対ソ戦争の準備に専念すべき各地の師団も政治経済の指導に熱中し、また治安維持のために兵力を分散配置し、対ソ訓練はほとんど行なわれなかったといわれる。当時の関東軍の一師団に対する検閲後の講評は、「統率訓練は外面の粉飾を事として内容充実せず、上下徒に巧言令色に流れて、実戦即応の準備を欠く、その戦力は支那軍にも劣るものあり」というものであった。また関東軍の作戦演習では、まったく勝ち目のないような戦況になっても、日本軍のみが持つとされた精神力と統帥指揮能力の優越といった無形的戦力によって勝利を得るという、いわば神憑り的な指導で終わることがつねであった。 ノモンハン事件は日本軍に近代戦の実態を余すところなく示したが、大兵力、大火力、大物量主義をとる敵に対して、日本軍はなすすべを知らず、敵情不明のまま用兵規模の測定を誤り、いたずらに後手に回って兵力逐次使用の誤りを繰り返した。情報機関の欠陥と過度の精神主義により、敵を知らず、己を知らず、大敵を侮っていたのである。 また統帥上も中央と現地の意思疎通が円滑を欠き、意見が対立すると、つねに積極策を主張する幕僚が向こう意気荒く慎重論を押し切り、上司もこれを許したことが失敗の大きな原因であった。 なお日本軍を圧倒したソ連第一集団軍司令官ジューコフはスターリンの問いに対して、日本軍の下士官兵は頑強で勇敢であり、青年将校は狂信的な頑強さで戦うが、高級将校は無能である、と評価していた。一方、辻政信はソ連軍について、薄ノロと侮ったソ連軍は驚くほど急速に兵器と戦法を改良し、量において、質において、運用において日本軍を凌駕した、革命軍の大きな特色というべきだろう、と述べている。 |
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『失敗の本質――日本軍の組織論的研究』（戸部 良一、寺本 義也、鎌田 伸一、杉之尾 孝生、村井 友秀、野中 郁次郎 ダイヤモンド社 1984）「序章 日本軍の失敗からなにを学ぶか」より そもそも軍隊とは、近代的組織、すなわち合理的・階層的官僚制組織の最も代表的なものである。戦前の日本においても、その軍事組織は、合理性と効率性を追求した官僚制組織の典型と見られた。しかし、この典型的官僚制組織であるはずの日本軍は、大東亜戦争というその組織的使命を果たすべき状況において、しばしば合理性と効率性とに相反する行動を示した。つまり、日本軍には本来の合理的組織となじまない特性があり、それが組織的欠陥となって、大東亜戦争での失敗を導いたと見ることができる。日本軍が戦前日本において最も積極的に官僚制組織の原理（合理性と効率性）を導入した組織であり、しかも合理的組織とは矛盾する特性、組織的欠陥を発現させたとすれば、同じような特性や欠陥は他の日本の組織一般にも、程度の差こそあれ、共有されていたと考えられよう。 ところが、このような日本軍の組織的特性や欠陥ほ、戦後において、あまり真剣に取り上げられなかった。たしかに、戦史研究などによりさまざまの作戦の失敗は指摘された。そして、多くの場合、それらの失敗の原因は当事者の誤判断といった個別的理由や、日本軍の物量的劣勢に求められた。しかしながら、問題は、そのような誤判断を許容した日本軍の組織的特性、物量的劣勢のもとで非現実的かつ無理な作戦を敢行せしめた組織的欠陥にこそあるのであって、この問題はあまり顧みられることがなかった。否むしろ、日本軍の組織的特性は、その欠陥も含めて、戦後の日本の組織一般のなかにおおむね無批判のまま継承された、ということができるかもしれない。たとえばそれは、企業のリーダーが自己の軍隊経験を経営組織のなかに生かそうとしたり、経営のハウ・ツーものが日本軍の組織原理や特性を半ば肯定的に援用しようとする傾向などに、見ることができよう。 なるほど日本軍の組織原理や特性は、すべてがいかなる場合にも誤りではなかったであろう。日本軍の組観的欠陥の多くは、大東亜戦争突入まであまり致命的な失敗を導かなかった、ともいえるかもしれない。すなわち、平時において、不確実性が相対的に低く安定した状況のもとでは、日本軍の組織はほぼ有効に機能していた、とみなされよう。しかし、問題は危機においてどうであったか、ということである。危機、すなわち不確実性が高く不安定かつ流動的な状況――それは軍隊が本来の任務を果たすべき状況であった！で日本軍は、大東亜戦争のいくつかの作戦失敗に見られるように、有効に機能しえずさまざまな組織的欠陥を露呈した。 |
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『失敗の本質――日本軍の組織論的研究』（戸部 良一、寺本 義也、鎌田 伸一、杉之尾 孝生、村井 友秀、野中 郁次郎 ダイヤモンド社 1984）「文庫本あとがき」より われわれにとっての日本軍の失敗の本質とは、組織としての日本軍が、環境の変化に合わせて自らの戦略や組織を主体的に変革することができなかったということにほかならない。戦略的合理性以上に、組織内の融和と調和を重視し、その維持に多大のエネルギーと時間を投入せざるを得なかった。このため、組織としての自己革新能力を持つことができなかったのである。 それでは、なぜ日本軍は、組織としての環境適応に失敗したのか。逆説的ではあるが、その原因の一つは、過去の成功への「過剰適応」があげられる。過剰適応は、適応能力を締め出すのである。近代史に遅れて登場したわが国は、日露戦争（一九〇四〜五）をなんとか切り抜けることによって、国際社会の主要メンバーの一つとして認知されるに至った。が同時に日露戦争は、帝国陸海軍が、それぞれ「白兵銃剣主義」、「艦隊決戦主義」というバラダイムを確立するきっかけともなった。その後、第一次世界大戦という近代戦に直接的な関わりを持たなかったこともあって、これらのバラダイムは、帝国陸海軍によって過剰学習されることになったのである。 組織が継続的に環境に適応していくためにほ、組織は主体的にその戦略・組織を革新していかなければならない。このような自己革新組織の本質は、自己と世界に関する新たな認識枠組みを作りだすこと、すなわち概念の創造にある。しかしながら、既成の秩序を自ら解体したり既存の枠組みを組み換えたりして、新たな概念を創り出すことは、われわれの最も苦手とするところであった。日本軍のエリートには、狭義の現場主義を超えた形而上的思考が脆弱で、普遍的な概念の創造とその操作化ができる者は殆どいなかったといわれる所以である。 自らの依って立つ概念についての自覚が希薄だからこそ、いま行っていることが何なのかということの意味がわからないままに、パターン化された「模範解答」の繰り返しに終始する。それゆえ、戦略策定を誤った場合でもその誤りを的確に認識できず、責任の所在が不明なままに、フィードバックと反省による知の積み上げができないのである。その結果、自己否定的学習、すなわちもはや無用もしくは有害となってしまった知識の棄却ができなくなる。過剰適応、過剰学習とはこれにほかならなかった。 |
