【戦前】日本の参謀本部→【戦後】現代の企業参謀

この曲をまた最近聴いています。

１８７０年世界最強のフランス軍を小国のプロイセン軍はいとも簡単に破り
ドイツ帝国の統一を成し遂げました。
当時フランスの方が人口、国力ともにプロイセンより遥かに勝っていたましたが
プロイセンには世界最高の戦略頭脳集団「参謀本部」が出来上がってました。
プロイセンの参謀総長（大）モルトケは、「戦略とは状況を救済する術なり」
と説きました。
同じ頃、明治維新を遂げた日本は一時フランス式軍制でしたがプロイセン
（ドイツ帝国）に注目しドイツ軍人の日本への招聘を依頼しました。

ドイツから日本に派遣されたメッケル少佐は日本陸軍の近代化に大いに
貢献しました。（もちろん長短で功罪はあります。）
メッケル少佐はは日本の参謀見習いのインテリ（当時は薩長閥）に
「前線部隊が、できるだけ無理せず、有利に戦える条件づくりをする。」

「前線部隊に能力の限界を超す努力を要求せず、目標を達成できる戦略」
を説きました。

しかしメッケルが去った後の日本陸軍参謀本部は１０年ほどはメッケルの遺産で
日清・日露戦争を戦い抜き何とか食いつないでいたが、昭和期に入り日露戦争の
経験のない若手参謀が丸暗記頭脳で受験秀才化してしまい、昭和の戦争
（太平洋戦争）では
「前線部隊に能力の限界を超した努力を要求し、
それでも目標を達成できない戦略？。」を多く用いました。
とにかく前線部隊に「無限の努力」を押しつけました。
（目標達成＝勝利できないと現場が悪い、ダラシない、根性無しとされてしまいます）

１９４４年のビルマ・インド国境でのインパール作戦等がその悪い例でした。
敗勢にさしかかる時期に、制空権も無く、補給の続かないや大河を渡河し、
２千メートルの大山脈を歩いて超えて期間限定で敵の策源地にインパールに
数百キロも突進し「糧は敵に求める」作戦を現地の将兵に強要いたしました。
この時点で参謀本部の設立目的である
「前線部隊が、できるだけ無理せず、有利に戦える条件づくりをする。」
から昭和の大本営参謀達はは大きく一脱していました。
戦前の日本にはこせこせした戦術は根づいても戦略は
育ちませんでした。

インパール作戦での前線部隊は無理な作戦を期間内に終えようと食料、重火器、
弾薬まで減らして徒歩で５０キロ以上の個人装備（その多くは食料で約２週間分）
を携行させました。
しかしそれは前線部隊の「人間としての能力」を遥かに超えていました。
大本営の参謀さんは今度レイテ島に派遣する「「第６８旅団は日本で最精鋭だ！」
と評論家のような事を申されてましたがいくら最強部隊でも食料弾薬の補給が
がないと途端に戦力外となってしまうのでした。

尚、私は以前（３０歳当時）山登りをしていたが練習用のザックに２０キロの
荷物で平地を　先輩（荷物重量２５キロ）と２キロ歩いただけで失神しそうに
なったり足が何度も　攣った事があります。

話は替わって昭和の軍人さん中でも参謀さん達は戦後も民間企業の
幹部として経営に参加したり実際に企業家になられた事もおおいはずです。
昭和４０年代のオイルショックまで戦前同様に社員に働いてもらえば
製造業などの企業は経営が安定していいました。
しかし、技術革新、エネルギー転換、円高、ＩＴ、通信の進歩などで
企業でも所与条件はドンドン変化し１９８０年代以降は高度に専門化
細分化した業務を一人の経営者で診ることは難しく企業参謀の導入を
考えるに至りました。
でも多くの企業で戦前の参謀本部同様に本社の経営企画室のスタッフらが
現場の問題を見ようとはせず現場の社員幹部の「やる気のなさ」
「現場のマンネリ感」と多くは現場の攻めに帰しました。

共通点は戦前も戦後も参謀さんは頭だけは良いので自分の逃げ道を
当初から設けておりイザとなれば現場、銀行、他社、政治等他の
「想定外の要因」で自分らの用意した優れたプランが瞑れたと
嘆き演技をいたします。
２０００年以降はこれら逃げ逃げ体質の企業参謀に嫌気がさした
経営者がトップダウンで事業をすすめる権力集中が流行ってます。
でもこれも創業者一族なら会社組織を掌握しやすいかも知れませんが
サラリーマン社長の多くには荷が重過ぎます。
ただただ多少右肩下がりになっても先人の敷いたレールの上を
無事故で走る事と最悪時の言い訳しか考えていないからです。

今の新興会社組織でも「Ｘ理論」や「ブレークスルー」と言っては、
とかくド派手な数値目標を掲げる若手経営者が目に付きます。
（特にＩＴ関連企業に多いような、、、）
最近のユッケ食中毒事件でも卸屋もさることながらそのチェーン店の
経営者は安い仕入コストや低賃金で客に満足な商品サービスを永続的に
出し続けても全く無問題と安全性に本当に自身を持っていたのでしょうか？

お粗末な経営者は社員に能力の限界を超す高い目標をおしつければ、
皆、やる気を出し、すごい成果があがれば会社経営は楽になると
短絡的に考えるのでしょうが、現実には、実現不可能な数字ばかり続けば、
現場の社員がやる気をなくしたり、モチベーションの低下に繋がってるの
ではないでしょうか？
売上や目標が達成できないのは「現場の社員の頑張りが足りない？」
との経営者目線も解らないわけではありませんし、実際に無理無駄
が現場にあれば改善の余地も大きいのでしょうが。。。

人間の能力は、今現在の限界を多少は超すことができても、決して
「無限　∞」ではないと思います。
目的達成の障害となる「不利な要素」と目的達成に貢献する「有利な要素」が
あるはずですが目的達成のため、いかにして、有利な要素を活用し、
不利な要素を克服するかを考えるのが、企業戦略であり現代の経営者や
企業参謀の責務になってくるのではないでしょうか？

人情を度外しすべてを数値化し各現場に押し付けて（指示）ても
何故数字通りに事が運ばないのか？を逆に現場よりも早く
「察知」し、原因を探り出し、対策を講じるのが本来の、経営陣や
企業参謀の役目ではないでしょうか？。

実は私が歴史や戦争の本を読んできたのは実はこういう過去の
教訓（戦訓）や事例を参考にして現代企業の戦略に活かす「法則」を
見つける事ができないか？という観点（趣味と仕事の両立？）からでした。
最近は残念ながら戦史や歴史からの企業の戦略への完全な応用は
困難であると思うようになりました。
（もちろん様々な戦史や歴史から様々なヒントは得れると思います）

企業は戦争とは異なりますので社長が競合相手の会社に部下を曳
連れて乗り込みヤクザのように直接暴力で戦うわけには行きません。
様々な市場において優勝劣敗の戦いを続け消費者や顧客に自社の
アピールを図るしかしかありません。
業界シェアの高い大手となると自ら技術奇襲・価格奇襲も一時的に
は２番手３番手企業を更にリードできますがその業界全体の単価
ダウンにより業界全体の市場が縮小する恐れもあります。

東日本の大震災以後の様々な変化の中で今後は更に多くの企業が
難しい（危ない）舵取りをする機会が増えてくると思うのですが
私が見たり読んだり聞いたりしか感じの中では今も
先人の敷いたレールを無事故で走り続ければ良いと考えて
らっしゃる会社経営者が多いようなので一介のサラリーマン如きの
身のワタクシメが一筆啓上いたしました。

経営者の皆様頑張ってください。
経営者（特に中小企業）の多くが一般の社員さんより多くの
苦労・心配（特に月末？）されている事を私は理解してるつもりです。

政治家さんも経営者も大学教授も人任せ・部下任せ・でなく自分で
ゼロベースで物事を考え理解した上で物事を判断しないと
大手電力会社のように「想定外」の言い訳を繰返すしかできなくなります。
一般の民間企業なら舵取り一つのミスで会社が倒産する
かも知れません。

私自身も齢五十を過ぎても誰かに無理やりやらされるのでなく
自己改革が自助努力が必要と思います。