管理会計論（１０６） ＡＢＣ（ActivityBasedCosting）とは

　ＡＢＣ（ActivityBasedCosting）とは、１９８０年代にアメリカで生れた原価計算手法とされています。 当時の製造業では多品種少量生産が進み、直接的に付加価値を生まない段取り替えや生産管理のための補助部門のコスト（製造間接費）が大きく増加していたようです。 各企業では当然ながら原価計算を行い価格設定や生産性向上の基礎データとしていましたが、その原価計算の方法が原因で大きな問題が起こっていました。 つまり、当時の原価計算手法では増加した補助部門のコストを直接作業時間などの比率で製品に配賦していたわけですが、 補助部門の手間は直接作業時間には関係していないので、正しい原価計算とは言えない内容でした。 直接作業時間の比率による配賦では生産量の多い製品に原価が集中して少量生産品にはわずかなコストしか割当てられないことになります。 しかし実際には補助部門の手間（コスト）は多量生産品でも少量生産品でもそんなに違いは無くて、例えば段取り替えの時間などは多量、少量に関わらず同じと考えられます。 このようなことから当時の原価計算は大きく歪んだ製品原価情報を提供していたようです。 そしてその結果、多量生産品は儲からなくて少量生産品は儲かるといった誤った判断に繋がりました。 こうなると当然、少量生産品の受注に力が入り、一方で多量生産品のお客様を軽視してしまったりで経営がおかしくなる企業が出てきたものと思われます。 これではいけないと言うことで考え出されたのがＡＢＣです。ＡＢＣでは段取り替えのコストを集計してそれを段取り替えの回数で製品に割当てる計算を行います。 これならば段取り回数の多い製品には多いなりの原価が割当てられるので正しい計算が可能になります。
　このようにしてＡＢＣは当初の問題に有効に機能しましたが、その後ＡＢＣの特性（つまり段取り替えのような作業＝活動を支点にして原価計算を行うこと） からそれまでの原価計算手法では対応できなかった業種、部門での原価計算に適用されるようになりました。 考えてみると、『ＡＢＣは発生したコストを“何を行ったか（活動）”に一度集計してさらに製品に割当てるという方法なので、 資源消費の流れや因果関係がよく見えて多くの活用が期待できる』と当時の誰もが考えたものと思われます。 実際、ＡＢＣによって企業を見えるようにすること（可視化）は大変成功しているように思われます。


　ＡＢＭ（ ActivityBasedManagement）とはＡＢＣから得られたコスト情報、利益情報を基に、業務効率および収益性の改善・改革を行っていく経営手法とされています。 ＡＢＭでは不必要な作業を中止したり、部門間での重複活動をなくしたり、作業の標準化やパート・アルバイト化さらにはアウトソーシングや情報システムの導入につなげたりします。 収益性の面では採算性の悪い顧客や商品を拾い出して原因を追究し状況を改善します。
　ただ、このようなことがすぐに利益に反映されるかと言うとそうではありません。 それには別のステップが必要です。つまり、ＡＢＭが対象にするコストの多くは固定費なのでＡＢＭで生じた余剰資源は意図的に削除してコストダウンするか、 別な活動に再配置してより売上を向上させるかしなければ利益に繋がらないということです。