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管理会計論（８４） 差違分析

差違分析


　計画策定時の標準原価計算の内容と、生産を終えた時に計算する真実の原価としての実際原価計算との差を原価単位ごとに把握する。

直接材料差違
直接材料費について原価差違は、価格の原因から発生する価格差違(price variance)と数量の原因から発生する数量差違(consumed volume variance)とに分けられる。この数量差違と価格差違を合計したものが総差違である。なお、塗料等の容量でしか数えられないものは、数量差違の代わりに歩留まり差違と配合差違に分けられる。

直接労務費差違
直接労務費についての原価差違は、賃率の違いから生じる賃率差違(labor rate variance)と、作業時間の違いから生じる作業時間差違(labor time variance)とに分けられる。これを合計したものが総差違である。この作業時間差違は、さらに歩留差違と能率差違とに細分できる。実際には、ラインストップや材料待ち等のアイドル・タイムもある。

製造間接費差違
　一般的には、変動予算に基づいて固定費と変動費を分けた差違を分析する。操業度差違、能率差違、予算差違に分解して分析を行う。

管理会計論（８３） 総合的品質管理(ＴＱＭ)とは

総合的品質管理(ＴＱＭ)とは


　総合的品質管理という日本語には、ＴＱＣ(Total Quality Control)とＴＱＭ(Total Quality Management)の２つがある。 ControlもManagementも日本語に訳すると管理となってしまうことで大きな誤解を生じ続けている。ＴＱＣとＴＱＭの違いは、バラバラな部分の集合体を総合と考えるのか、全体は部分の集合体以上のものと考えるかの差である。部分最適しか実現していないのがＴＱＣ、全体最適を目指すものがＴＱＭである。

　『Control』は統制と訳され、部分部分での管理を意味し、結果管理である。現場でのルーティン作業が中心となり、問題解決を行うにはパターン化された解決パターン中心に行なう。ＴＱＣには目標管理というものがある。これは結果の割付の管理で、組織単位ごとにノルマなどの目標を決め、それを分割し、個人にまで目標を落とし込む。つまり、個々の品質を集めた管理にしかすぎない。

　１９８０年代に、生産部門で行われていたＱＣサークル活動を、全社的に行おうとしたのがＴＱＣ活動である。日本の製造業が品質とコストの低さで世界を席巻した余波に乗って、生産部門がプレゼンスを拡大しようとしたいかがわしい活動であった。反射神経に頼った経営であり、頭脳なき経営であったとも言える。現場感覚にどっぷり浸かり、現場感覚に飲み込まれ、経営の存在を忘れてしまった。

　その時、すでにＱＣ活動は収益逓減により、これ以上利益を上げられる状況ではなかった。当然のことながらＴＱＣは失敗し、ＴＱＣとＴＱＭの違いもわからず、ＴＱＣからＴＱＭに名称のみを変更して、場をとりつくろう企業が多かった。

　ＴＱＭでは、現在の部分最適の考え方を否定することから始まる。更に、全社的な視点で、どの部門、どの段階で改善を行なうのが効果的かの視点にも欠けていた。プロセス、製品、システムなどを根本的に見直して、まったく違ったアプローチをとる。企業の持っている根幹をなす既成概念を、変更しなければならない。競争力があると思っていたものが競争力がなく、競争力にならないと思っていたものに競争力がある。そこでトップダウンで『目指すものが変わるから、意識を変えてくれ』言わなくてはならない。最初に『こうでなければいけない』というところから入らなければ、改革は成功しない。また、改善についてもコストパフォーマンスを考えなくてはならない。

　『Management』は経営とも訳され、品質問題をより経営に近いところで見て、戦略として、言い換えればトップダウンでプロセスの見直しを行うのである。ＴＱＭは長期的な戦略の中で考えられ、ビジョンや長期的な戦略が共有され、全社的な視点で、機能横断的な活動の一部として活動が求められている。つまり、組織全体の目指すべき姿を柔軟かつタイムリーに可視化し、それに向かって全社員を努力を集中させるのである。そのための必要条件が、企業の行なう仕事はひとつであるという認識と、全体のプロセスを全社員が知り、共有していることである。

　未熟な組織形態であるお神輿経営（ボトムアップ経営）では、各経営管理者の独断専行を止めるさせることができない。お神輿経営では、開発、生産、販売等の部門の壁を作り、顧客のことを考えず、部門の利益のみを主張し、そのために都合のよい情報しか流さなくなる。ＴＱＣはお神輿経営に対応した経営手法であり、絶えず組織が膨張できる右肩上がりの経済でであったため破綻しなかっただけである。ＴＱＣからＴＱＭに変更できていないというのは、品質管理上の問題ではなく、経営そのものの問題である。同様に、顧客指向に移行できないのも、社員が顧客指向について考えないからでなく、経営そのものを変えないからである。

　日産自動車のカルロス・ゴーン氏の改革は、人員整理と資産売却の成果ではない。日産自動車はこうあるべきというビジョンを出し、そのビジョンを実現するためのロジックとモチベーションのロジックで全体最適を実現した。情報の共有に関しては、改革の最初にクロス・ファンクショナリティの不足に対処するため、クロス・ファンクショナル・チームを作り、情報を共有化させた。クロス・ファンクショナルチームで情報の共有化させ、モチベーションの高いチームに実行させたからである。カルロス・ゴーン氏は、その後クロス・ファンクショナル組織を導入した。トヨタ自動車が既に導入していた役員の部門別担当と機能別管理を行なうクロス・ファンクショナル組織と同じようなものである。


　ＴＱＭの導入の手助けは、日本経営品質賞の導入のガイドラインがある。アメリカで品質向上のために制定したマルコム・ボルトリッジ賞をベンチーマークして、日本の独自の賞として日本経営品質賞を制定したのである。
　日本経営品質賞の審査基準のフレームワークとして下記がある。



経営ビジョンとリーダーシップ
顧客・市場の理解と対応
戦略の策定と展開
人材開発と学習環境
プロセス・マネジメント
情報の共有化と活用
企業活動の成果
顧客満足


　特に、２番目の『顧客・市場の理解と対応』が重要である。一般に行われているＣＳ調査では、自社の製品やサービスの良し悪しを調べるだけである。これでは顧客や市場を理解したとは言えない。

　ＴＱＭにおける仕事の進め方を短く表せば、次の３つであるあろう。

方針管理と方針展開
プロセス・マネジメント
継続的改善

管理会計論（８２） ザ・ゴール１

ＴＯＣ（制約条件の理論）『ザ・ゴール１』


　ユニコ社の出世街道を順調に歩んできたアレックス・ロゴという人物が、故郷ベアリントンの工場長に栄転してしばらくしたところから始まる。この工場は在庫の山で、慢性的に納期が遅れ、顧客からの苦情で工場幹部は右往左往していた。毎日毎日、工場での火消し作業に追われているアレックスが大学時代の恩師であるジョナに偶然に会い、それがきっかけでＴＯＣの原理を教えてもらう。このジョナこそがゴールドラット博士であり、アレックスは博士が指導した多くの企業の工場長たちである。

　企業は目的や目標を持っている。そして、その目的や目標を評価するための指標が必要である。その指標の持つ仮定が間違えていると、企業は大きな被害を被ることになる。『ザ・ゴール１』では、企業の目的は「お金を儲けること」と定義することから始まる。企業は何かの目的、目標を達成するために、作られた組織である。単に組織を存在させることが目的で、組織を作るわけがない。ただ、目標を表す方法はひとつではない。異なる面から見ることによって、別の見方ができる。財務管理の面から見ると、「利益」を増やしつつ、「財務収益率」「キャッシュフロー」の増加を同時にみたすことである。 1980年代に「あたまでっかちの経営」と言われたのは、財務管理面で「利益」のみを重視した結果である。また、最近我が国で「キャッシュフロー」は、「利益」と「財務収益率」が強調され、有利子負債が上昇し過ぎたためである。

　生産管理面からみれば、「スループット」を増やしながら、同時に「在庫」と「経費」を減らすことである。スループットとは、販売を通じてお金を作り出すことである。トヨタ生産方式を称するコンサルタントは、在庫削減を強調することで目標を達成してきた。

ＴＯＣ（制約条件の理論）は、部分最適から全体最適を目指している。従来の経営理論（生産管理理論）では、細分化し、それぞれをコストダウンすることで、全体もコストダウンすると考えられていた。ＴＯＣの理論では、これを否定する。ＴＯＣの理論では、スループットを重視する。ＴＯＣの理論では企業の業務をリングがつながった輪、つまりネックレスのようなもので表している。トヨタ生産方式では、これを「流れを作る」という表現で表している。

　ＴＯＣの理論の特徴は、工場の中の工程(リソース)を、ボトルネックと非ボトルネックに分けることである。ボトルネックとは、その処理能力が、与えられている仕事量と同じか、それ以下のリソースである。非ボトルネックでは、逆に与えられている仕事量よりも処理能力が大きいリソースのことである。ボトルネックを通過するフローを市場からの需要に合わせなければならない。

　工場全体の生産能力は、ボトルネックの生産能力により決まる。それ故に、非ボトルネックを改善して効率が上がったとしても、工場全体の効率には全く影響を与えない。それらの改善は、そのリソースがフル稼動している仮定のもとで効率が上がるのである。右肩上りの時代は、そのような改善でも、いずれ生産能力が不足する時が来るので有効であった。
　同様に、経済的バッチ量(ＥＢＱ：Economical Batch Quantity)も、非ボトルネックでは意味をなさない。

非ボトルネックの使用レベルは、それ自体の能力ではなく、他の制約条件によって決定される。リソースを使用することと、リソースを活用することは別である。

　工場の加工時間は、次の４つで決まる。
セットアップ
プラセスタイム
キュータイム
ウエイトタイム
　キュータイムは工程待ち、ロット待ちと言われている。ウエイトタイムは、他の部品が揃わないので生産できない時間である。キュータイムとウエイトタイムを減らすことが、スループットを増やすことにつながる。

　また、工場では加工工程の順番が『依存的事象』で決まっている。『ザ・ゴール１』では、問題を引き起こす厄介者をマーフィーと呼んでいる。手作業による作業時間のバラツキや、マーフィーによる突発的な出来事による『統計的事象』が存在する。その『依存的事象』と『統計的事象』の影響から、ボトルネックを守らなくてはならない。

　具体的な工場でのＴＯＣ（制約条件の理論）は、次の５つのステップのとおり行われる。
ボトルネックを見つける。
ボトルネックをどう活用するか決める。
他のすべてをステップ２の決定に従わせる(同期化、ドラム・バッファー・ローブの考え方)。
ボトルネックの能力を高める。
ステップ４でボトルネックが解消したら、最初のステップに戻る。
　まず、ボトルネックを見つける。ボトルネックの前には、仕掛品の山ができることが多い。一般的に、ボトルネックは工場に１ヵ所か２ヵ所しかない。ボトルネックを100％活用するために、ボトルネックの前にバッファーとして在庫を置き、マーフィーから守る。ドラム・バッファー・ローブ(Drum-Buffer-Rope)は、ボトルネックと前工程の非ボトルネックにおける資材の投入をつなぐなんらかの信号である。トヨタ生産方式では後工程引取方式が、バッファー・ローブの役割を果たしている。

　『ザ・ゴール１』では、ボトルネックはロボット(ＮＣＸ−10)と熱処理炉であった。それらボトルネックの前で、品質検査をし、不良品のの加工をなくした。旧型の加工機械でボトルネックを下げたり、外注にも出した。　ボトルネックの前の在庫を何らかの理由で消化したら、すぐに補充しなくてはならない。そのために、非ボトルネックは余剰生産能力を持つのである。

　それらの方法は、直観でわかっていても、何かきっかけがないとわからないことである。自ら考えることが重要である。それも、より広い視野で考える必要がある。
　評論家と言われる人たちは、自ら考えず、今行なっている方法を、当たり前だと思ってやっている。客観的オブザーバーとして、間違いだらけのルールにやみくもに従い、悲惨な結果につなげている。

　5つのステップを回して改善が進むと、ボトルネックは移動する。新たに５つのステップを回して改善する。継続的改善の考え方と同じである。ＴＯＣの理論によって改善の進んだ工場は、トヨタ生産方式を導入した工場と同じようになるであろう。

『ザ・ゴール１』では、工場で改善が進んだ結果、ボトルネックが市場になってしまった。この時の解決法の１つは、海外進出であった。もうひとつは、１年ごとの数量を定めて、どんなリクエストにも３週間以内の納品を約束して長期契約を結ぶ方法であった。また、ゴールドラット氏は経営の秘訣を披露している。需要よりフローを若干小さくしておかないといけない。市場の需要が減った場合、損失が出るからである。つまり、需要が減っている時に、過剰在庫を持たないことを強調している。需要が減って上に過剰在庫を持ては、価格は下落してしまうからである。

管理会計論（８１） ＴＯＣ（制約条件の理論）

ＴＯＣ（制約条件の理論）


　制約条件の理論は、イスラエルのエリヤフ・ゴールドラット氏なる物理学者が作り上げた理論である。ゴールドラット氏は1984年に制約条件の理論について小説風に書いた『ザ・ゴール』を米国で発表した。長らく日本語訳を拒んでいたと伝えられていたが、2001年になって日本語版が出版された。｢生産管理メソッド｣と｢思考プロセス｣中心のサプライチェーン改革メソッドの総称である。受注予測から資材手配・製造・販売・物流に至るサプライチェーンの制約条件に着目して、ドラムバッファローブという同期化の手法を用いつつ全体最適を見出す手法である。トヨタ生産方式と似た、切れ目のない流れを重視した経営哲学である。
　現在、ゴールドラット氏の４冊の本が日本語に翻訳され販売されている。
『ザ・ゴール』　　エリヤフ・ゴールドラット著　　2001年5月17日　　ダイヤモンド社
『ザ・ゴール２』　エリヤフ・ゴールドラット著　　2002年2月21日　　ダイヤモンド社
『チェンジ・ザ・ルール！』　エリヤフ・ゴールドラット著　　2002年10月10日　　ダイヤモンド社
『クリティカルチェーン』 エリヤフ・ゴールドラット著　　2003年10月30日　　ダイヤモンド社


　ＴＯＣ（制約条件の理論）は、実にトヨタ生産方式と似ている。トヨタ生産方式を理解したふりをしている人は多いが、実際のところ上級者でないとトヨタ生産方式はなかなか理解しにくい。ＴＯＣ（制約条件の理論）は、トヨタ生産方式を中・初心者向けに理論化したものと理解することもできる。ただ、トヨタ生産方式は経験知の集まりである。生産管理のみならず、人材育成という面を持っている。ＴＯＣ（制約条件の理論）はその中から生産管理の普遍的法則を見出した点は、大いに評価されるべきと思う。思考プロセスは、日本由来のものとは別の考えを理論化して、まとめたものと推測される。

管理会計論（８０） ＱＣサークルとは

ＱＣサークルとは


　ＱＣサークルとは、同じ職場内で品質管理活動を自主的に行う小グループのことで、全社的品質管理活動の一環として自己啓発、相互啓発を行い、ＱＣ手法を活用して職場の管理、改善を継続的に全員参加で行うものである。ＱＣ活動は現場の作業者達による、職場での自主的な活動であり、経営者や管理者はＱＣ活動を支援する。ＱＣサークルがうまく行われていれば、提案制度と同様に、仕事を行っている個人の改善意思を仕事に反映させる役割を担っていたはずである。　以前には提案制度と同様にＱＣ活動もうまく機能していたこともあったが、現在ではほとんど有効性は少なくなったと言われている。

　品質は『工程で作り込む』ものでなく、デザイン・レビュー等で『設計で作り込む』ものに変わった。同様に、コストについても原価企画で作り込むべきものになった。生産開始時には、品質もコストも垂直立ち上がりが要請され、100％仕上がっていなくてはならなくなった。製品のライフサイクル短縮化により、ＱＣ活動で品質やコストを作り込む余裕はなくなった。それに対し、ＱＣ活動を含むボトムアップ方式は、全社的な視点に欠けるという欠陥を持っていた。

　生産が増える状況において、生産現場の改善は有効に行なわれていた。しかし、産業が成長し、需要が伸びない状況下では、売上げを伸ばせる企業のみが改善を有効に行なえるだけとなった。改善しても売上げが伸びなければ、人員削減しかない。そのような企業では、効果ある改善は行なわれなくなり、勝ち企業と負け企業に二分されることとなった。

　1980年代に行なわれた欧米の産業研究によって、ＱＣサークルは美化され過ぎたのであろう。本来、ＱＣ活動は現場作業者の意識改革や、活性化のために行なわれた活動であった。企業業績をＱＣ活動で上げようと考えることは、本末転倒した考えである。また、ＱＣ手法も年々形式化が進み、複雑になっている。ＱＣ活動は、原点に戻り、生産現場の人の教育や活性化に活動に戻るべきと考える。

　ＱＣ活動の基本理念は次のとおりである。


人間の能力を発揮し、無限の可能性を引き出す
人間性を尊重して、生きがいのある職場をつくる
企業の体質改善・発展に寄与する

　経営者・管理者は、
この活動を企業の体質改善・発展に寄与させるために
人材育成・職場活性化の重要な活動として位置づけ
自らＴＱＭなどの全社的活動を実践するとともに
人間性を尊重し全員参加を目指した指導・支援
を行う。

　ＱＣの的問題解決法には、
問題を解決に導くために必要なものの見方・考え方がある。（ＱＣ的な考え方）

解き方の手順がステップ別にパターン化されている。（問題解決の手順）

問題を解きほぐすために必要な科学的な手法がある。（ＱＣ手法）

などの特徴がある。