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経営学（１１７） 配当性向

配当性向


　当期利益（当期純利益）のうち配当金としてどのくらい支払われているかを百分率で表したもの。税引前当期利益（税引前当期純利益）がベースになることもある。また、配当支払率とも呼ばれる。 配当性向が低いことは、利益処分に余裕があることを示し、内部留保率が高いことを意味する。

経営学（１１６） 配当利回り

配当利回り


株価に対する年間配当金の割合を示す指標。 1株あたりの年間配当金額を、現在の株価で割って求める。たとえば、現在株価が1000円で、配当が年10円であった場合、配当利回りは1％（10円÷1000円）となる。投資をするときは、配当の予想値を用い、配当利回りを出し、判断材料とする。 株価が下落すると配当利回りは上昇する。値上がり益に比べて、企業が配当を減少させるリスクはあるものの、株価上昇の値上がり益よりも確実性が高い配当利回りを重視する投資家が増えてきている。

経営学（１１５） EVA (economic value added:経済的付加価値)

EVA
(economic value added:経済的付加価値)




　　企業が新たな価値をどれだけ生み出したかを測る財務指標で、企業の営業利益から、投下資本にかかる資本コスト相当額を差し引いた経済価値。

　企業が上げた利益から全資本コストを差し引いて収益率を算出することで、その企業が作り出した経済価値を把握する。株価との相関が高いとされるため、投資の際の指標として使われることが多い。この数値が高ければ高いほど、資本コストを越えて付加価値を生み出したことになり、株主に多くの経済的価値をもたらすことになる。EVAの算出方法は次のとおり。

　EVA＝（企業利益）−（投下資本×加重平均資本コスト）

　企業利益とは、全売り上げ金額から経費・税金などを差し引きいたもので、繰越利益と当期利益を合計した数値のこと。資本コストとは、株式や配当金などの株主資本と、借入金や利息などの負債資本を指す。企業によって2つの資本構成の比率は異なるので、正確な資本コストを求めるために費用の按分を行う。これを加重平均資本コストという。
（関連）

（備考）
EVA は、米スターン･スチュワート社の商標登録。
表現の方法としては、下記のような書き方もある。

　EVA＝（税引き後営業利益）−（投下資本×加重平均資本コスト）

投資した資本に対して、一定期間（短期間）でどれだけのリターンを生み出したかを事後的に計測する企業ファイナンスの指標。

経営学（１１４） ライン・スタッフ制

ライン・スタッフ制


“宅急便”市場を創ったヤマト運輸の小倉昌男元社長がライン・スタッフ制について語った箇所がある。

　そこで教わったのがライン・スタッフ制である。セミナーで教わった生産性向上の理論同様、ライン・スタッフ制の組織論もすべてアメリカの、しかも製造業における事例がベースにあった。日本の、しかもサービス業に属する運送会社の経営には、必ずしも適切でなかったが、それには気づかず、自社に応用したいと思い、いろいろ検討したものである。
　ライン・スタッフ制というのは、製造および販売の基幹部門をライン部門と規定し、総務、人事、経理など、ラインを補完し支援する部門をスタッフ部門とし、機能分化を図るものである。
　わかりやすいのでひところ流行ったようだが、経営力の強化にそれほど役に立ったとは思えなかった。ライン部門では、生産工場や販売支店など現場組織が主体であり、スタッフ部門は、主として本社の管理機構に属していた。このため、スタッフ部門は経営管理の中枢という意識を持ち、ややもするとラインに命令する傾向が生ずる結果になることが多かった。
　本来の目的は、製造や販売の第一線部門から間接業務を取り除き、機能を純化して組織の機動的な活動を進めるものだった。だが、実際には、間接業務を担当するスタッフ部門が頭でっかちになり、ライン部門に対して過剰な報告を求めたり、企業の意思決定に時間がかかる欠点も見られるようになった。いずれにせよ、製造業を対象とした組織論であった。

製造業でもライン・スタッフ制の弊害が言われている。スタッフ部門の肥大である。それもスタッフ部門が、スタッフ部門にふさわしい仕事を行なっているかについて疑問が投げかけられている。ライン部門が行なうべき仕事を、スタッフ部門(間接部門)が行なっているというのである。いわゆる分業のし過ぎである。

　分業のし過ぎに対して、一足先に販売部門において対策が打たれた。セールス・フォース・オートメーションである。販売員個人にコンピュータ端末を持たせて、スタッフ部門が行なっている仕事を、ランイ部門（営業員）が行なうのである。　工場においても、同様の試みが行われている。製品が完成した時、コンピュータ端末から出荷伝票を打ち出す等である。トヨタ自動車では、ライン部門とスタッフ部門の人事交流等を行ない、スタッフ部門の肥大には注意している。

経営学（１１３） 企業はいったい誰のものか？

企業はいったい誰のものか？


　所有と支配の分離が起こると、企業は制度的には所有者であると考えられている株主のものなのか、それとも経営を行っている経営者のものであると考えるべきなのか、すなわち企業は誰のものかという問題が生まれます。これを考えるにあたっては、企業の主権者は誰か、主権者となるための条件を明確にしなければならないでしょう。以下では一つの考え方を紹介していきましょう。

　「ゴーイング・コンサーンとしての企業」の主権者であるためには、企業活動に非常に長期にわたってコミットメントを行うことが必要となるでしょう。企業がすぐにコミットメントをやめてしまう人で構成されると「ゴーイング・コンサーン」にはなりえず、無責任にガバナンスが行われることになり、うまく機能しなくなります。企業に対して長期のコミットメントを行う人は、その企業特有の経営資源を蓄積することができます。逆に言うと企業特異的な資源を蓄積している人は企業にとって本質的な経営資源を提供することができます。もっとも大切かつ稀少な資源を提供し、企業経営に対して本質的な貢献を行っているわけです。しかし長期にコミットすることによって、ある意味ではその企業と「運命を共有」していることになるので、企業が倒産すると自分の持っている企業特異的な経営資源の価値はゼロになります。その点ではそのような人はリスクを負担していることになります。 ?

　つまり、主権者の条件として、本質的な貢献とリスクの負担という2つの条件が浮かび上がります。企業活動に必要な本質的な資源提供者としては株主と従業員があげられるが、上記の2つの条件から考えると、現実的には、コーポレート・ガバナンスの観点からは従業員が主権者になることが適切なのではないかという議論が可能になるわけです。 ?

　株主は株式という危険資産に投資をすることによって資金を提供しているのでリスクを負担していることにはなりますが、商法にも規定されているように、株主は企業経営に対して自分の保有している株式の範囲内で有限責任を果たすにすぎません。したがってある企業の業績が低下すると株主は保有する株式を市場で売り、自分が企業に提供している資金という経営資源を引き上げてしまうので、長期にはコミットメントしない傾向にあります。 ?

　一方、企業で長期間にわたってコミットしている従業員はそれほど簡単には企業から退出することはできません。労働市場が流動的になりつつあるといっても、依然として比較的長期にわたって同じ企業で働く人が圧倒的に多い状況に変わりはありません。長期にわたって同じ企業に勤めている人は、いわゆる企業特異的なスキルを蓄積しているので本質的な貢献を行うことができるいっぽうで、企業特異的であるが故にそこで蓄積されたスキルは他の企業では相対的に低い価値しか持ちません。したがって株主は株式を市場で売るということで簡単に退出できるのに対して、従業員の場合はそう簡単に企業を辞めるということはできません。したがって、従業員は長期にわたって企業に貢献していかなければならない状況にあります。また、株主は投資の際にポートフォリオを組むことでリスク分散が可能ですが、従業員が提供する労働というサービスは多数の企業間で分散して提供することはできませんから、それだけリスクも負担しているわけです。 ?

　このように企業の主権者はどうあるべきかという点から考えると、株主ではなく従業員が主権者としての条件を兼ね備えている可能性があります。株主主権か従業員主権かという問題については明確に結論が出ているわけではなく、今なお活発に議論が展開されていますが、日本企業の現実的な企業行動および資本市場や労働市場の現実的な状況まで含めた議論を行うと、単に「企業は株主のものだ」という結論に至ることは危険なのかもしれません。