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経営学（１１２） 誰が経営者の行動をチェックするのか

誰が経営者の行動をチェックするのか


　「経営者の行動を如何にしてチェックするのか」という問題に関しては様々な制度が設定されています。一つは株主総会です。たとえば取締役の選任については株主総会での議決事項ですから、株主が現経営陣および取締役に関して不満がある場合には選任しないという権利を行使すればいいわけです。ただし、現実には株主総会はほとんど機能していません。多くの株主は株主総会に無関心であること、株主総会の案内状が来ても、多くの人はそのままにしているか委任状を出す程度です。また配当や株価などに関心がある株主ばかりではなく外国人の株主が増えている現状では、株主総会において実際に株主が議決権を行使するということはほとんどまれであり、実質的な経営意思決定の場として機能しているとは言いがたい状況です。 ?

　第二に社外取締役による経営のチェックが上げられます。アメリカでは社外取締役の役割が大きく取り上げられることもあります。たとえば1992年に当時GMの会長だったボブ・ステンペルが社外取締役によって解任されるという事件が起こっています。またアメリカでは取締役会において社外取締役のほうが人数が多いという状況も見られます。日本でも最近多くの企業で導入されるようになりました。たとえばソニーが社外取締役として、中谷巌氏（当時一橋大学教授）を招聘したことは大きくマスコミにも取り上げられました。社外取締役は、普段から当該企業の経営に携わっているわけではないことから、企業経営者と社外取締役との間にいわゆる情報の非対称性が存在するため期待するほど機能しないのではないか、また、取締役に課されている無限・連帯責任を社外取締役に負わせることによって、社外取締役を本来必要とする企業で社外取締役になる人がいなくなってしまうのではないか、さらには社外取締役制度を各企業が導入すると、社外取締役を十分確保することが難しくなる、などの問題点が指摘されています。他方、社外取締役が異質な意見を言うことによって、取締役会の場がこれまでとは違った状況になる可能性はありえます。日本においては社外取締役の制度が浸透し始めたばかりであり、その評価については時間をおく必要があるでしょう。

　第三に、監査役の権利を拡大してチェック機能をうまく果たすようにするという議論も可能でしょう。しかし監査役が社長によって任命されるという構造のもとでは、監査役が反対意見を堂々と述べるという状況は生まれにくいものです。また重要な意思決定は少数のトップマネジメントによって行われるという状況が改善されない限り、監査役がその意思決定の内容を知ったときにはすでにチェックするには遅すぎるという状況も考えられます。社内監査役と会計監査人との連携を図り、監査による経営のチェックを有効に行うことも考えられますが、アメリカのエンロンやワールドコムにも見られるように、会計監査人による経営のチェックは機能しない場合もあります。 ?

　このように考えると、いずれも何らかの問題を抱えているようです。ただし企業も様々な改革を行いつつあります。その一つが株主総会の活性化です。たとえば、株主総会への出席と議決権行使に対する株主の関心を惹きつけるために、具体的には、「株主総会の招集通知を読みやすいスタイルにする」「企業の考え方や財務内容の分析を丁寧に書き込んだ資料を添付する」「他社と開催日をずらす」「工場見学や自社製品の体験コーナーを設定する」など、様々な工夫を凝らしています。また、株主総会の定足数の見直し、総会決議事項の見直し、基準日制度の見直し、など制度的側面の変更を行うことによって、株主総会は、役員の選任など株主の最も基本的な権利の行使とディスクロージャーの場として、実態に見合った法的役割を明確化することができるという主張もされています。将来的にはITを活用して株主総会を行うことができるような制度改正も考えられます。

　経営者のチェックメカニズムの議論に関しては、取締役会や監査役にチェックを任せるのではなく全社レベルで従業員が経営陣の意思決定をチェックするシステムを作り出すべきである、という議論もあります。企業活動の最大の利害関係者は長期にわたってコミットをしている従業員です。その従業員が経営陣に対するチェック機能を果たす仕組みを作れば、企業の長期的な存続のためにいったいどうすればいいのか、という点から経営陣の行動がチェックされるのではないかと言う考え方です。

経営学（１１１） 所有と支配の分離

所有と支配の分離


　株式会社の目的は企業の健全な発展にあり、出資者である株主に利益を還元することである、と考えられています。ここで企業の資金調達の源泉である株式を所有している人が同時に経営も行っている場合、つまり経営者がオーナー経営者であると、株式を持っているという意味での企業の所有者と企業を経営している人が同じ人物ですから、株主と経営者の利害が対立するということはほとんど考えられません。もちろん、株主としての立場から自身の企業経営のやり方を評価すると、もしかしたら不満があるかもしれませんが、それは自分がとった行動ですから、自身に責任があります。したがって自分の行動に不満を言っても仕方がないことになります。制度的には持っている株式の議決権を行使して自身を経営者に任命していることでもありますから、やはり自分の責任なのです。さらに言うと、所有者と経営者の任免権を行使できる人とが一致しています（ここでいう支配とは経営者の任免権を行使できることを言います）。したがって「誰が経営者のチェックを行うか」「企業は誰のものであるか」という問題は起こらないのです。

　しかし企業の株式が市場に公開されると株式が広範囲にわたって分散所有されるようになります。株式会社のメリットは一般の人に株式を持ってもらうことによって広く市場から巨額の資金を調達することができることです。したがって企業が株式を用いて資金を調達するほど、一般には株式の分散所有が進むことになります。すると、株式を保有することによって単に利益を得ることができればいいので、株式市場での株の売買によるキャピタルゲインを獲得することでも満足し、細かな経営内容に対して関心が相対的に薄い株主もでてきます。 ?

　企業経営に関心のない株主が増えること、そして企業経営に何らかの専門的な知識が必要になること、これらの要因が大きな影響を及ぼし始めると、経営に無関心で、あまり経営に関する情報を持っていない株主よりも、専門経営者のような情報を持つ人が企業経営を行う方が企業の目的を達成する可能性が高くなります。株主は自分では企業の経営を行わず、自分の代わりに誰か他の人に経営を任せるようになるわけです。 ?

　株式会社制度の下では、経営者の任免権は株主が持っていますから、なにか株主にとって不都合なことが生じた場合には、株主は現在の経営者を解任することができます。しかし、株式が分散所有されている場合には、ある株主が多くの株主を説得したり、委任状を集めたりすることはかなり困難ですし、高度の能力が経営に必要なときには、現在の経営陣にかわる経営者を見つけだすのは難しいのが現状です。したがって株主にとっては、現在の経営者に委任状を送り、経営をまかせることが合理的な行動になります。逆に言うと、株式をもっていない経営者がその地位をもとにして委任状を集め、実質的な支配権を持つようになります。これは企業を所有しているのは株主ですが、支配しているのは経営者である状態です。つまり所有と支配の分離が起こるわけです。 ?

　所有と支配の分離のもとでは、経営者が所有者である株主の利害に従って行動しない可能性があります。たとえば経営者が必要以上の華美な社長室を作るために支出を行うことは株主にとっては利益に反する行動です。しかし株主が企業の経営に大きなコミットメントを行わない場合には、そのような経営者の行動をチェックし抑制させることは困難かもしれません。特に日本企業の場合は、これまで安定株主という企業経営に関しては現経営陣に任せており、経営に口を出さない株主の比率が非常に高い状態であることとも相まって、企業は実質的にいったい誰のものか、どうやって経営者の行動をチェックするのかという問題が発生してしまう可能性が極めて高いのです。

経営学（１１０） 開発効率を高くするための要因は何か：知識移転の視点

開発効率を高くするための要因は何か：知識移転の視点


　人の失敗を自分の経験に活かすというのは効率や有効性を高める大きな手段の一つです。もしくは人事異動の激しい組織の場合は「あの業者はかつてこういう失敗を行ったから気をつけるように」など申し送り事項として組織内部において綿々と長年にわたって語り継がれているものがあったりします。これも効率を上げるための手段です。製品開発においても同様です。ある開発プロジェクトで培ったノウハウ・経験や、蓄積された知識を他のプロジェクトで活かすことは非常に重要です。もしくは経験豊かな人からまだ若くて経験の浅い人に対して何らかの知識の移転が行われることも重要です。

　これまで見てきたように、製品開発においては「機能エンジニア」と、それぞれの機能エンジニアが担当している領域を統合したり調整したりする「統合者」の大きく二つに分けることができます。統合者は各機能間の調整を行うので、個別の機能に関する知識ではなくむしろ開発におけるシステムレベルの知識、関係付けを行うために必要となる知識を持っていなければなりません。これまでの実証研究においては、各機能を統合するための知識は一般に人を介して移転されていくようです。たとえば青島（1998）によると、自動車の開発において、製品コンセプトの作成や車両のレイアウトデザインなど統合や調整活動が非常に重要となるような業務を担当している人は、前世代のプロジェクトから引き続いて同じ人が担当する傾向が強いという分析結果が出ています。それに対して、コンポーネントを担当するエンジニアなど（正確さを失う危険性をあえて無視して言うならば、他の部門とあまり調整を行うことが重要ではないような人）は相対的にドキュメントや設計基準など「紙に書かれた知識・情報」に依存する傾向が強くなっています。

　このように構成要素レベルの知識は文書やデータベースを中心として書く人々に移転されていくのに対して、個々の要素に関する知識を統合する場合に必要となる知識は人に依存しており、かつて経験した人と未経験者とを開発プロジェクトにおいて混ぜ合わせることによって人から人へと移転していくのです。知識の移転のされ方も、その移転の対象となる知識の特性によって大きく異なることがわかります。

経営学（１０９） 開発効率を高くするための要因は何か：リーダーの視点

開発効率を高くするための要因は何か：リーダーの視点


　最近、急速に実証研究が進んでいるのがリーダーの視点です。製品開発は様々な機能部門が関連しますから、開発・生産・営業の各職能間を横断的に統合する内部統合者が存在していないと、スケジュール通りにうまくプロジェクトが進捗しなかったり、最終段階で大きな問題が発生したり、プロジェクトチームのメンバーのモティベーションが高まらないなど、コストアップの可能性がでてきます。強力な内部統合者によって、職能間および各段階間の緊密なコミュニケーションが行われることになり、段階間オーバーラップをより効果的に実現することが可能となります。

　また市場で消費者に受け入れられるような製品を開発するためには優れた製品コンセプトを創造し、製品として具現化する強力なプロジェクト・リーダーが存在することは非常に重要です。前述したように、プロジェクトチーム内部の部門間調整を行うことは重要ですが、それと同時に、すぐれた製品コンセプトを創出することによって、製品と市場を結びつけることのできるプロジェクト・リーダーが存在することによって、製品開発のスピードや効率性および商品の総合力を高めることにつながるのです。

　日本企業の製品開発においては上述したようにプロジェクト内部においては機能横断的な調整を行うと同時に、プロジェクトの外部に対しては顧客ニーズと製品コンセプトを結びつけ、実際の製品にまで仕上げていくという、「製品（プロダクト）マネジャー」の「統合力」が非常に強調されています。このような製品マネジャーにとっては、ある特定の技術分野に関する深い専門技術に関する知識ではなく、プロジェクトを何回も経験することによって生まれる経験が重要になります。プロジェクト内部における調整役と捉えるならば、製品マネジャーにとってはそれぞれの機能部門に関する知識は浅くても、すべての機能部門に関して一応の知識があるという幅広さが重要かもしれません。

　上記の議論は製品マネジャーの重要性を強調していますが、裏を返すと機能に関するマネジャーの役割は暗黙的に軽視しているように感じます。製品マネジャーを強調するような考え方に対して、機能マネジャー（ファンクショナルマネジャー）の重要性を指摘する実証研究もあります。楠木（1998）によると製品マネジャーも機能マネジャーもキャリアに関して顕著な違いは見られず製品マネジャーと同様に多様な経験をつんでいること、製品マネジャーが主に担っていると考えられていた部門間の調整など内部統合活動に関して機能マネジャーも大きな権限を持っていること、さらに機能マネジャーのほうが社内外において相対的に活発に相互作用していること、などが統計的分析によって導き出されています。このように「製品マネジャーか機能マネジャーか」という考え方ではなく、「製品マネジャーも機能マネジャーも」製品開発には深く貢献していることがわかります。

経営学（１０８） 開発効率を高くするための要因は何か：組織の視点

開発効率を高くするための要因は何か：組織の視点


　なぜ開発効率が高いのかの説明として、一つはプロジェクトや組織のあり方と環境の適合性という視点があります。新たな製品の開発を行う際には、設計や生産だけの知識にとどまらず、マーケティング、市場における競争環境などの戦略的な視点、製品そのもののコンセプト開発など様々な知識が必要となります。したがって、設計やマーケティングなど機能分化を行うことによって、それぞれの機能に関する深い知識を蓄積していくとともに、分化した機能を統合することも必要となります。その意味では機能別組織を組みながらもそれらの機能を統合するためのプロジェクトチームという組織形態を構築することが必要になるかもしれません。いずれにしても組織をきちんと構築しないと、分化と統合というトレードオフの関係にあるものをうまく解決して効率よく製品を開発していくことは難しいと言えそうです。

　では、どのような環境の時にはどのような組織が適合していると考えられるでしょうか。たとえば企業の情報システムの構築など、技術変化のスピードが速く、プロジェクトの期間が長い場合には、保有している知識がすぐに陳腐化していきますから、機能部門を重視した組織にすることが望ましいとされています。逆に様々な機能的な知識をうまく組み合わせて製品開発を行う必要がある場合には、機能間の調整が非常に重要になりますからプロジェクトベースの組織が適切であると言われています。たとえば自動車の場合、様々な部品が他のいろいろなものと関連しながら開発されていきますから、上述した考え方に基づくと後者の組織形態が望ましいと言えるでしょう。このように、一つの考え方としては、技術変化のスピード・プロジェクト期間の長さ・機能部品間の相互依存性の3つが製品開発組織を考える時に考慮するべき要因と言えます。
　どのくらいの規模の組織がいいのかという問題も出てきます。人数が多くなるとどうしても調整することが難しくなりますから、個々のエンジニアの作業割り当て範囲が広く（言い換えると専門化の程度が低いと言うこと）、個別の製品開発プロジェクト組織が非常に小さいことは開発効率を高める一つの要因と考えられます。ただ永田（2000）の実証分析では製品開発プロジェクトの実質的な参加メンバー数でみた規模と成果指標との間に有意な関係は見られないという結果が示されています。