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経営学（９７） 調整メカニズム

調整メカニズム


　分業には調整が不可欠です。調整なしには分業のメリットを享受することはできません。ピン生産の例で言いますと、10に分割した工程において、各人の仕事の量や質、タイミングを合わせることなどをしなければ、仕事の速い人はどんどん仕事を片付けるでしょうが、仕事の遅い人がいるとそこで滞留してしまいます。もしかしたら、相互に自立的に調整を行うために10人くらいの集団を調整することはそれほど難しくはないかもしれませんが、何万人もの従業員からなる大企業の場合だと、そう簡単な話ではありません。相互に作業状況を確かめ合うことができない時は作業間の調整は不可欠です。たとえば200人くらいの調整はリーダー（企業ならば社長）によって可能かもしれません。しかしさらに集団の規模が大きくなると、ひとりのリーダーですべての調整を行うことは難しくなります。このような大きな集団を調整するためには、その大きな集団をいくつかのより小さな集団に分割し、その小集団にサブリーダーをつけることによって全体的な調整が行われるようになります。サブリーダーは自分が担当する小集団の中の仕事を調整しながらその状況を上のリーダーに報告し、その報告を受けたリーダーは各小集団の状況を把握し、各サブリーダーに指示を発して全体の活動を調整していきます。この状況がある程度長期にわたって続くと権限という調整メカニズムに基づく企業組織が生まれることになります。

　経済社会全体という、もう少し大きな視点で見ると、また違った調整メカニズムが存在することがわかります。人や企業が一つの作業に特化して様々なものを作ったとしても、他人の作ったものと交換できなければ何の役にも立ちません。社会レベルでの分業は交換という（社会的な）調整があって初めて意味をなします。たとえば自動車の生産を考えてみましょう。自動車に必要な部品は市場が小規模で需要量が少ないときには、企業内部の生産で十分対応できるかもしれません。しかし市場の拡大に伴い、部品の生産を専門にする企業（部品メーカー）が出てきて、企業間での分業形態（このような分業形態を社会的分業と呼ばれることもあります）が進展することになります。部品メーカーは自動車メーカーと交換を行うことによって、その生業を成立させています。部品メーカーがどのくらいの量の部品を生産するのか、などの調整は基本的に価格を見て行われます。作りすぎると価格が下がるので、生産量を絞るでしょうし、需要が多くて価格が高い場合には、より多くの製品を販売することができるので生産量を増やしていきます。このように、社会的分業は価格のシグナルを通じで分業の調整が行われます。これはいわゆる市場と呼ばれるものです。

　

経営学（９６） アダム・スミスの国富論

「分業と企業の理論」


　分業

　人間が一人でできることには限界があります。自分でパソコンを組み立てる人がいるかもしれませんが、その人でも筐体を自分ひとりで作ることもできないし、OSやチップを自分で設計・開発することはできません。このように日常生活において自分ひとりでできることは非常に限られた範囲です。言い換えると現代社会は分業を行うことによって成り立っています。

　分業のメリットを説いたのはかの有名なアダム・スミスです。彼はその著書『諸国民の富（国富論）』において、「ピンを製造する作業の事例から、工程全部をひとりの人間がやるのと10人で分担するのとでは、効率が全く違う」と述べています。アダム・スミスは効率上昇の原因を3つ指摘しています。

（1）各人が分業によってある作業（たとえばワイヤーを引き延ばすという作業）に仕事が限定され、その仕事を生涯の職業とすることによって技能を向上させる。
（2）分業すると各人は分担した仕事を維持させるので、たとえば道具を変えたりすることなど仕事を変えることによる時間のロスを削減できる。
（3）分業は幅の狭い仕事を効率化させるための道具や機械の発明を促す。 ?

ちなみに分業の範囲は市場の大きさが決定します。現在、いくらいい商品を市場に導入しても、その商品によほどの良さが認知されない限り売れません。つまり分業を行い、上記で挙げた要因が絡み合って効率的な生産が実現されたとしても、買う人がいなければ売れません。そのため「分業は市場の広がりによって制約される」のです。現代、これほどまでに分業が進展しているのは、輸送手段の発達などによって市場の広がりが非常に大きくなっているからです。中世ヨーロッパもしくは日本のように人やものの移動範囲が小さい場合は、大きな分業は必要ありません。

　

経営学（９５） ネットワーク外部性と競争戦略

ネットワーク外部性と競争戦略


　では、なぜマックOSはマイクロソフトに負けたのでしょうか。それは初期のアップルの企業戦略が決定的に間違っていたことが原因とされています。アップルはマックOSに関する技術情報を開放しませんでした。そのため、OS上で動くアプリケーションソフトを開発する業者（ベンダー）が限られることになり、ソフトの種類が制限されたのです。

　それに対して、マイクロソフトはMS-DOSの仕様を開放し、名もないベンダーも独創的なアプリケーションソフトを開発することになり、結果的にユーザー側にとって多くのメリットが発生しました。パソコン本体を生産するメーカーは、市場で受け入れられるパソコンを生産するのが当然ですから、マックOSで動くパソコンではなくマイクロソフトのOSで動くパソコンを作ることが合理的な行動になります。消費者はパソコンおよびアプリケーションの選択肢が豊富なマイクロソフトOSのパソコンを買います。したがってアプリケーション開発業者は当然マイクロソフトのOS上で動くアプリケーションを開発する…。このような連鎖が作用すると、消費者はソフトの豊富さを考えてマックは買わないことになります。

　ネットワーク外部性が作用する状況では、OS戦略の最初の第一歩がオープンにするか、クローズドにするかという違いだけで大きな格差がついてしまいます。アップルは最初にOSの技術情報をオープンにしなかったために、業界標準の地位を確立することができませんでした。アップルはその後マックOSを開放しますが、「時すでに遅し」で、既にパソコンのOS市場についてはマイクロソフトが圧倒的な競争力を持っていたのです。

　VCRの市場でもソニーはβ方式を主張し、市場を独占しようとしたため、他の家電メーカーに規格を開放しませんでした。それに対してビクターはVHS方式を広く開放し、多くの家電メーカーが追随しました。ビデオに撮った番組をダビングしたり、ビデオテープをお互いにやりとりする際には規格が同じである必要があります。VHSに多くの企業が参加することでVHS方式が若干有利な状況にあることをみた消費者は、つぎつぎとVHS方式のビデオデッキを買うことになり、事実上の標準規格となったのです。

　なぜ画像の質など品質がいいと言われるβ方式が標準規格にならなかったのか。現在でも使いやすいと言われているマックOSがなぜ事実上の業界標準と成らなかったのか。一つの考え方として、初期にクローズド戦略を採るのかオープン戦略を採るのか、それによってファミリーづくりに成功するかどうかに依存すると思われます。

　浅羽（1998）によると、クローズド戦略を採るのか、それともオープン戦略を採るのかについては、他社との相対的能力、市場特性、競争特性の3つが戦略決定の要因とされています。市場が均質的で、自社の相対的能力が弱く、競争に勝ったか負けたかでリターンが大きく違ってくる場合には、オープン戦略を採るのが望ましいとされています。市場が均質的だと事実上の標準を握って市場の大半を占めることが潜在的に可能になります。自社の能力が弱い場合にはオープンにして他の企業と協力していくことによって競争優位に立つことができます。また勝つか負けるかで大きくリターンが違ってくる場合には、オープンにすることが得策です。

　もしかするとネットワーク外部性が強く作用する市場で、品質の優れたものが負けるのは必然的なことなのかもしれません。というのは、品質が優れており相対的にコストパフォーマンスの優れた製品を開発した企業は、どうしても外部に技術などを公開することをためらい、クローズド戦略を採りがちになる。すると連合を組むことをせず「一匹狼」になります。そのため、標準を握ることがKFSであるにもかかわらず、業界標準を獲得することができなくなり、結果的に品質の優れたものを開発しても負けてしまいます。互換性が消費者購買の決定的な要因になる市場では如何にして標準を握るかが鍵になります。最近のDVDなどの事例を見ていると、複数の規格が開発された場合、相互にライセンス供与を行うことで無益な争いを避けようとする傾向も見られます。

　

経営学（９４） ネットワーク外部性

ネットワーク外部性

　なぜパソコンを買おうとしている人のほぼ大半の人がウィンドウズマシンを買うのでしょうか。それはハードを動かすソフトもしくはコンテンツをお互いにやりとりするからです。仮に友人がマックを持っていて、自分がウィンドウズである場合には、アプリケーションを相互に共有することはできません。またあるアプリケーションソフトを使って作成したファイルのやりとりを相互に行うことに関して、OSが異なると不便です。

　ビデオデッキにおいて、ソニーのβ方式がVHS方式に敗れたのも同じ理由です。βとVHSではテープの大きさが異なります。ベータで録画した番組はVHS方式のビデオデッキでは再生できません。したがって例えば友人同士で録画した番組のやり取りを行うためには同じ方式のヴィデオデッキを持っていることが必要条件となります。多くの友達がVHSを持っているならば、自分もVHS方式のビデオを買うでしょう。これは新たにビデオのソフトをすべてそろえなくても、友達から借りてくることができるのであれば、方式をそろえることによって（友人の持っているソフトを）擬似的に自分も保有していることになり、その分だけ自分が負担するコストを低減できるからです。重要なことは、OSにしてもビデオにしても、ソフトウェアという多重に活用できるものが鍵となっていることです。

　多くの人がウィンドウズマシンである場合、マックを買うよりもウィンドウズを買ったほうがそのパソコンの使い勝手、財から得られる便益がより大きくなります。ベータを買うよりも、VHSを買うほうが単純に「便利」なのです。みんなが持っていれば持っているほど（＝ネットワークのサイズが大きくなればなるほど）、同じものを保有することが便利＝合理的なのです。このような「ネットワークのサイズが大きくなるにつれて、財から得られる便益が増大する」という性質をネットワーク外部性といいます。

　OSにしてもVCRにしても、品質や価格もしくは使いやすさが鍵ではありません。新規の消費者は他の人がどれだけ使っているかによって何を買うかを決定します。つまりネットワーク外部性が機能し、業界標準もしくは「事実上の標準（de facto standard）」が確立される市場では、互換性が製品選択において決定的な役割を果たすのです。

　

経営学（９３） 移動障壁

移動障壁


　同じ業界内でも企業をいくつかにグループ化できます。化粧品業界では高級品から一般向けのものまでいくつかに分類でき、それぞれのグループ間ではそれほど競合していない状況です。コーヒーを町でサーブするという市場を見たときに、スターバックスのようなしゃれたハイエンドセグメントから、できるだけ低価格の提供するチェーンもあります。さらにはゆったりと空間を取ってソファーなどを置き、500〜600円程度の価格帯で提供する店舗もあります。ある一つの市場の中にも類似企業を集めていくつか複数のグループに分類できます。このような同一の産業内において選択・実行している戦略が、他の企業とは異なった類似性をもつ企業群を、マイケルポーターは戦略グループと名づけました。

　この戦略グループを抽出するための一つの鍵は、各企業の類似性を浮き掘りにするような分類軸の設定にあります。ポーターによると、戦略グループを識別するための次元として下記のようなものが指摘されています。

・専門化の程度
・垂直統合の程度
・ブランドの重視度
・流通チャネルの選択
・品質や技術
・コスト面での地位
・政府との関係

　これらの次元の中で類似性を抽出できるように分類軸を設定すると戦略グループのマップを作ることができます。たとえば上述のコーヒー市場の場合は、たとえば販売チャネル（チェーン店なのか、独立店舗なのかなど）と、ブランドイメージの2軸で分類してみると戦略グループのマップが描けると思われます（もちろん分類軸はこの限りではありません）。

　参入障壁はある産業に参入するときの障壁でしたが、移動障壁とはある産業内で形成されている戦略グループ間の移動に対する障壁です。つまりある特定の戦略グループに属している企業が別の戦略グループに移動したいと思っていても何らかの要因によって移動できないという場合、そこには移動障壁が形成されていることになります。逆に移動障壁がある場合には、他の企業がある戦略グループに参入しようとしてもできないことになりので、そのような戦略グループに属している企業は新規参入の脅威から守られていることになります。

　移動障壁を形成する原因も基本的には参入障壁と同じです。具体的には、規模の経済性、流通チャネルとの長期固定的な関係、高度の製品差別化、巨額の初期投資などです。

　また戦略グループとは「同一の産業内において選択・実行している戦略が、他の企業とは異なった類似性をもつ企業群」でした。とすると、選択・実行している戦略が問題となります。戦略を遂行するために必要な組織文化や経営資源も移動障壁を形成する原因になり得ます。持っている経営資源次第では採り得る戦略の幅が異なってくることは容易に想像できます。特に実行するために必要となる技術やスキルが長期的に蓄積する必要のあるものの場合、移動障壁は非常に高くなります。また組織文化も戦略の選択に大きく影響してくる可能性があります。

　移動障壁がある場合、企業が新たに戦略グループ内に参入してくる可能性は低くなります。その結果、企業間の競争がそれほど激しいものにはならなくなるので、利益率などが高くなると考えられます。これは参入障壁の場合と同じです。障壁の高いグループに属することは企業にとっては有利です。障壁が高ければ高いほど利益率は高くなると思われます。ただ、そのような戦略グループに属しているからといって永遠に有利であるとは限りません。技術や消費者の嗜好は常に変化しますから、現在属している戦略グループが魅力的なものかどうかはダイナミックな視点から見ると流動的であることは間違いないと思われます。