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経営学（９２） 撤退障壁

撤退障壁


　参入障壁とは全く逆の概念で撤退障壁というものもあります。企業はある事業から撤退したいと思っても、なかなかやめられない状況に直面することがあります。たとえば近年、子会社がある事業を営んでおり、その子会社が何年にもわたって赤字を出している、連結経営を考慮した場合、赤字子会社は整理対象であり、その事業からは撤退するべきだという主張が声高に聞かれます。しかし多くの企業の意思決定や行動を見ていると、「赤字だから撤退」というほど単純ではないようです。これは撤退という企業行動を妨げる要因＝撤退障壁があると考えられるでしょう。

　たとえば、これまでに多額の投資を行っており、その設備の償却がまだできていない場合には巨額の特別損失を計上することになり、当期の企業業績を大幅に悪化させることになります。撤退に伴って従業員を解雇しなければならない状況では割増退職金などを支払う必要性が出てきます。その退職金が既存の引当金で充当できない場合には、その分だけ企業業績が悪くなります。また従業員の解雇については労働組合からの反発もあるかもしれません。

　ましてや「地元の人達の一大雇用現場となっている」とか、「地元の補助金を使って進出した」などの理由がある場合には、赤字だからといってすぐに撤退するということは現実的にはできない意思決定です。日産自動車が座間工場を閉鎖すると発表したとき、座間市では大きな問題となりました。というのは座間工場に部品を収めている地元の零細部品メーカーも影響を受け、地元の経済に大きな痛手が発生すると予想されたからです。事業が地元経済と密接に関連している場合には、政治的な介入のために自由に撤退できなくなる可能性は非常に高くなります。地方自治体の補助金などで進出のコストが安くなることと裏腹に、潜在的な撤退コストは非常に高くなっているのです。

　また撤退するという行為に対して経営者は自分の自尊心から決定できないことも多いでしょう。撤退の対象となっている事業がその企業のもともとも事業であった場合には、経済合理性だけでは説明できない人間の意識の問題が発生します。また半導体事業は巨額の赤字を出しながらも事業が継続されています。これは半導体事業が他のハイテク製品の競争力を決定付けることを考えると、その半導体を自社で行わず他社に依存する形になった場合、生産する製品全体の競争力を自社でコントロールできなくなることを恐れているからです。

　このように撤退障壁は様々な理由で形成されます。そしてそれらの理由は何か政治的な理由もふくまれており、経済合理性だけでは説明できない状況です。しかし撤退障壁の存在は企業の収益性を低くしてしまうので、企業経営にとっては非常に大きな問題であることには間違いありません。

　

経営学（９１） 参入障壁

参入障壁


　ある業界に新たに入り込もうと思ってもできない場合には参入障壁があると考えられます。参入障壁が形成される原因は様々です。たとえば鉄鋼業において企業の新たな参入が見られないのは、巨額の投資が必要であること（その裏返しとして規模の経済性が大きく作用すること）がその原因として挙げられます。巨額の投資が必要な場合、その資金を調達することは非常に難しいでしょう。日本の戦後期には産業金融が行われており、鉄鋼や化学など莫大な設備投資が必要とされる産業に政府が優先的に資金融通を行いました。しかし現在の金融のあり方を見ると、新規に設備投資を行い鉄鋼業に参入することは、既存の企業を買収する以外には難しいのではないかと思います。

　企業の活動とは原材料を調達し、それに技術的な変換を加えて（＝付加価値を加えて）ある財やサービスを市場で提供することです。調達市場の側から見ると、原材料の調達可能性も参入障壁の形成要因となります。原材料を調達できない限り、そもそも付加価値を生み出すことはできません。原材料供給業者が少数しか存在せず、それらの供給業者と既存の企業が独占的な供給契約を結んでいるなどによって、他の企業が調達できない状況になっている場合には、当該産業に参入することは非常に難しくなるでしょう。このような問題構造は販売市場の側でも同様です。たとえば流通チャネルと既存の企業が長期固定的な関係を結んでおり、新規に流通チャネルに入りこむ余地がない場合には、そこには参入障壁が築かれていることになります。

　制度的要因も参入障壁の源泉です。政府の規制は新規参入の障壁です。たとえば競輪や競馬の事業を行いたいと思っている企業があったとしても制度上不可能です。政府が許認可権を持っている産業において新規に参入することは並大抵の努力ではありません。現在イトーヨーカドーやソニーが銀行業に進出していますが、かつての日本では銀行業に他の産業に属する企業が参入することは非常に難しい状況でした。また特許も参入障壁の原因としてあげることができるでしょう。

　

経営学（９０） 障壁とは

障壁とは


　ハイテクリサーチ会社の予測によると、インターネット・ブロードバンドの市場が急速に成長すると考えられています。若干の参入は見られますが、続々と多数の企業が雨後のたけのこのように参入しているかというと、そうでもなさそうです。いったいなぜ成長するとわかっている市場にある限定された企業しか参入しないのでしょうか。

　また現在、日本企業は事業の再構築を行っています。儲からない事業からは撤退すればいいと思うのですが、現実にはなかなか撤退せずに事業を継続している場合があります。なぜそれほど簡単に撤退ができないのでしょうか。

　最近、日本のコーヒーチェーン市場はスターバックスが急速に競争力を高めています。他のコーヒーチェーン企業もスターバックスのようにすれば競争力を高めることができると思いますが、なかなか現実にはできていません。なぜ既存のコーヒーチェーンは“儲かる（と思われる）事業形態”が明確になっていながら容易に移行できないのでしょうか。

　このような疑問には様々な回答が考えられます。たとえばある事業から容易に撤退できないのは、地域の雇用を考えているからだとか、他の事業との連携を考えると赤字部門だからといって単純に撤退するという意思決定にはならないなどの理由が考えられます。

　またスターバックスのビジネスモデルが市場で受けいれられている状況で、他の競合企業もそのようなビジネスモデルを展開すればいいといっても簡単ではありません。たとえば今まで低価格でコーヒーを提供していたチェーン店が急に上質の（したがって高価格の）コーヒーをお客様に提供したとしても、「安いコーヒーが飲める」という顧客が持っているこれまでのイメージは簡単には変化しません。したがってそのような戦略を採ることによってお客様を逆に失うことにもなりかねません。

　企業はすぐに“舵をきる”ことはできません。企業の行動は何らかの成果（＝企業の業績など）に結びついています。その企業行動はたとえば上位集中度が高いなど産業の構造の影響を受けています。成果に影響を及ぼす行動を自由に取れない状態は企業にとっては非常に大きな問題になります。逆に競合企業が自由に行動できなくすることは競争戦略上非常に重要です。産業組織論および競争戦略論では、企業の行動を妨げる要因を障壁といいます。

　

経営学（８９） 基本戦略

基本戦略


　参入する意志を固めたとして、次に考えるべきことは当該市場においてどのような戦略で参入し、事業を行っていくのかが問題となります。ポーターは5つの要因から業界の魅力を捉えた上で、業界内で競争優位に立つための基本的な戦略はコスト優位、差別化、集中戦略の3つあることを示しています。?

　コスト優位とは、読んだそのままであり、競合他社と比較してコスト優位に立つことです。コスト優位に立っていると、業界にとって不利な競争要因が発生したとしても、平均以上の利益をあげることができるので、競争優位に立つことができます。?

　差別化とは供給する製品・サービスを他社とは違ったものにして、業界内である一定の位置を維持しようとする戦略です。差別化できるのであれば、コスト優位に立たなくても、競争要因に対処することができますが、「差別化」ですからますを狙っているわけではありません。したがって業界でのトップシェアを獲得することはできません。?

　集中戦略とはある特定のセグメントのみをターゲットにする戦略です。たとえば地域的に集中するとか、ある顧客グループにだけ受けいれられるような製品・サービスを供給するなどです。特定セグメントに集中するので、マーケットシェアは当然小さくなります。?

　自動車業界で言うのであれば、トヨタやニッサンはコスト優位戦略と思われます。いいものをできるだけ安く生産するという戦略です。ベンツは高級感を消費者に味わわせますし、ボルボは安心感と言うイメージで自動車をアピールしています。その意味では差別化戦略をとっていると判断できるでしょう。ポルシェはスポーツ・スペシャリティというセグメントに集中しており、集中戦略をとっていると言えます。

　

経営学（８８） 競争戦略論

「競争戦略論」


　5つの力（5-FORCES）

　これまで見てきた企業の多角化や国際化は、全社的な戦略の話です。しかし戦略は全社戦略に限らず、事業単位での戦略もありますし、研究開発や生産など機能単位での戦略もあります。実際、多くの企業においては全社レベルの戦略を構築することも重要ですが、企業間の競争と言っても実際に競争しているのは企業単位ではなく、製品・事業レベルです。したがって企業間競争を勝ち抜くに当たって事業部レベルにおける戦略立案も非常に重要になってきます。1980年にマイケル・ポーターが「競争の戦略」を出版すると、戦略論は全社的な資源配分の問題から、競争相手に対してどのようにすれば優位性を保つことができるのかという問題に広がっていきました。この事業レベルの戦略論は競争戦略論と言います。それは先述したように、競争しているのは全社レベルではなく事業や製品レベルであり、競争戦略論はそのような製品や事業部のレベルでの戦略について分析していくものだからです。?

　ポーターはある事業を行うにあたって、その業界がどの程度魅力的なのかを分析するフレームワークを考え出しました。これは「5 FORCES」と呼ばれています。5 FORCESとは

（1）新規参入の脅威
（2）売り手の交渉力
（3）買い手の交渉力
（4）代替品・サービスの脅威
（5）業界内の敵対関係

　の5つです。参入の脅威がなく、売り手及び買い手の交渉力が弱く、代替品の脅威が小さく敵対関係のない業界が魅力的な業界・高い利益率が保証される業界であり、そのような業界に参入すべできであるという結論が導かれます。?

　なぜでしょうか。ここで経済学における完全競争という概念を思い出してください（経済学を知らなくても完全競争という言葉を聞いたことはあるのではないでしょうか）。完全競争は社会的に見て最もロスの少ない状態であることを示す言葉です。そこでは企業は超過利潤を獲得することはできず、消費者が最も得をしている状況です。そして、市場参加者に全員同じ情報が与えられ、個々の消費者がそれぞれ価格に対して影響を及ぼすことができない状態、また企業間で激しい競争が行われている状態などなど、ある一定の条件においてはそのような完全競争の状態になります。?

　完全競争の状態では企業が超過利潤を得られないのであれば、論理的には完全競争とは全く逆の状態を作り出せれば企業は超過利潤を得られることになります。たとえば独占の状態です。独占の場合、消費者や原材料の供給業者に対しては非常に強く出ることが可能です（これを交渉力が強い状態と言います）。というのも消費者にとってはその独占企業が唯一の製品供給者であり、また原材料の供給業者にとってはその独占企業が唯一の買い手であるからです。また1社しか存在しないわけですから、供給する財やサービスの価格を決定することができる、つまり価格に対して影響力を行使することが可能です。このような場合には非常に多くの利益をあげることが可能です。?

　これらの思考実験から、業界の魅力度を判断する要因として上記の5つの要因を挙げることができるでしょう。新規参入の脅威がないほど独占的な地位を築くことが可能となります。また売り手（たとえば資材納入業者）の交渉力が弱いほど原材料を安く調達できますし、買い手（たとえば消費者）の交渉力が弱いほど販売価格を高く設定することができます。代替品や代替サービスがないほど自社が提供するサービスに対する需要が高まります。また競争相手がいなければいないほど高い価格を設定でき、利益を増やすことが可能となります。つまり上記の5つの要因で業界の魅力度＝どのくらい高い利益を達成できるのかを判断することが可能となるのです。