(゜Д゜ )新聞

経営学（７７） 企業の国際化

企業の国際化


　企業の国際化を定義するにあたっては、企業をどのように捉えるのかという問題があります。企業の捉え方についてはさまざまです。「企業とは契約の束である」つまり企業を構成する人の結びつきを重視した考え方もあります。ここではresource based view、つまり企業をヒト・モノ・カネ・情報といった経営資源の集合体と捉えることにします。

　すると、企業の国際化・多国籍化とは国境を越えた企業成長プロセスであり、経営資源の蓄積・活用のプロセスと捉えることができます。企業が原材料を調達し、その原材料から企業が市場に提供する財やサービスを生み出すためには、原材料に何らかの技術的な変換を加えなければなりません。その技術的な変換を行う際に必要となるものが経営資源です。この経営資源が国境を越えて移転するかどうかが国際化を判断する基準となります。?

　日本の企業がかつて輸出で大きく成長したことは周知の事実です。しかし上記の国際化の定義に従うと、技術的変換を施して生まれる財やサービスが国内から海外に移転されるだけでは企業の国際化が進展したとは言えないことになります。輸出は企業の国際化の前段階であり、輸出が盛んに行われていることが企業の国際化に結びついているわけではありません。?

　企業の国際化を指す言葉として、大きくグローバルとマルチ・ドメスティックの2つがあります。近年、グローバルという言葉が至る所で聞こえてきますが、単に国際的な事業展開をしている企業がグローバル企業というわけではありません。国際競争戦略論では、グローバル企業とは、何らかの方法で国と国との関連性を捉え、事業活動を全世界で統合している企業を指します。いいかえると世界レベルで調整された戦略を構築して事業活動を行っている企業がグローバル企業であり、単にいろいろな国で活動を行っている企業というわけではありません。?

　世界を一つの共通した市場としてみなせるのであれば、グローバルに調整した企業活動を行うことは非常に効率がよくなります。たとえばパソコンは国によって電圧が異なるなど若干国ごとの違いはありますが、基本的な部分は世界共通です。したがって国内で生産する必要はなく、一番コストの安いところで生産し、それを各国に運搬して販売するという形態が取られます。?

　グローバルの意味は次のマルチ・ドメスティックの意味と比較するとわかりやすいでしょう。マルチ･ドメスティックとは、domestic（＝国内）がmulti（＝多数）ということで、「多くの国において事業活動を展開しているが、ある国における事業活動と別の国における事業活動との間に統合化された何らかの整合性はなく、その国の環境条件に適応するような事業活動を行っていること」を指します。簡単に言うと、「国内の活動が単に多数行われている」という意味です。?

　たとえば国によって文化が大きく異なるのであれば、それぞれの国に対応した製品を開発し販売しなければならないでしょう。すると、グローバルに通用する商品ではなく、その国単位で売れる商品を開発することになります。そのため、グローバルに調整して何か企業活動を行うという必要性は低くなり、マルチ・ドメスティックの形態が取られることになります。?

　このようにマルチ・ドメステックにおいては企業は国際的な活動をポートフォリオのように管理できる一方、世界的に事業活動を統合することに何らかのメリットがある場合はマルチ・ドメスティックよりもグローバル展開が有利になるのです。

経営学（７６） 企業の国際化

「企業の国際化」


　イントロダクション

　企業が全社戦略レベルで考えることとして、多角化以外に企業の国際化の問題もあります。かつて日本の企業は輸出で大きく成長し、国際競争力をつけてきたといわれています。現在でも為替相場の変動如何で、企業業績がよくなる/悪くなるということが論じられていますが、それも依然として輸出が日本企業のある部分を支えていると言う認識があるからだと思われます。

　データは古いですが、1993年に行われた通産省（現経済産業省）の調査によると、1955年以前に進出している現地法人は全体の33.9％を占めており、その半分以上はアジアに進出しています。また1956年以降をみると、1987年以降に進出した企業の割合は約48％に達しており、特に約30％の企業が1987〜1989年度に進出しています。これは1985年以降の急激な円高に対応したためであると考えられます。この傾向を裏付けるかのように、日本企業の海外生産比率も急速に高くなっており、1986年には3％程度だったものが、1989年には5％を越え、1994年には7.9％、86年と比較すると比率は倍以上になっています。ただ、アメリカやドイツと比較するとかなり低く、アメリカは93年の海外生産比率が20.1％、ドイツでも17.5％であり、日本と比較するとかなり高くなっています。

　普段はなんの意識もされずに国際化という言葉を使っていますが、企業が国際化するとはいったいどういうことなのでしょうか。日本国内で生産したものを海外に輸出して販売している企業は国際化しているといえるのでしょうか。他方で、海外に工場を建設し、現地の市場に直接製品を供給するという企業もあります。一口に国際化といってもいろいろな捉え方がありそうです。そこで企業の国際化とはどのように定義できるものなのかを明らかにする必要がありそうです。

　また日本の企業が海外に工場を建設することによって、国内の生産ラインが止まって、空洞化の問題が加速すると言う議論が盛んに行われたときがありました。企業の国際化と空洞化の問題は切り離せない問題なのでしょうか。空洞化の問題にはどのように対処すればいいのでしょうか。

　

経営学（７５） 成功する多角化のパターン

成功する多角化のパターン


　企業の多角化は様々な要因に基づいて行われます。たとえばブランドイメージ、販売チャネル、各種マーケティング・ノウハウなどマーケティング的な経営資源の活用や蓄積を主たる理由にしてなされるマーケティングベースの多角化があります。しかしこれまでの企業の多角化のあり方を見ると、基本的には技術ベースの多角化が行われる傾向にあり、マーケティングベースの多角化はあまり行われることはないようです。というのも、技術に基づいて多角化を行うと、成功する確率が高くなる場合が多いからです。

　技術は人間の知識として体系化されているものであり、情報と考えることができます。情報は、モノと違って、誰かが使っていると他の人が使うことができなくなるものではありません。たとえば鉛筆は誰かが使っていると、その鉛筆自体は他の人が同時に利用することはできません。しかし情報は他の人が使っていたとしても、物理的なものではありませんから、他の人も同時に使うことが可能です（だからこそ著作権などの保護が必要となってきます）。このように同時に多重利用できるのが情報の良さの一つです。

　またモノは誰かが使うと磨り減ってしまいます。鉛筆は使うと芯が減ってしまいます。すると他の人が使うことができなくなります。しかし技術は誰かが使うと減ってしまうというわけではありません。逆に多数の人が使うことによって情報量は増える可能性があります。このように使用しても減らない非減耗性という性質を情報は持っています。

　同時多重利用可能で非減耗性を持つ資源の場合、資源の側には使用限度はありません。いくら使っても減少せず、利用可能な分野がある限り使用することができます。既存事業だけではなく、他の潜在的な事業にも同時に利用することができるのであれば、そのような資源は未利用資源です。技術は事業横断的に適用可能ですから、企業にとっては当該事業以外で使用できる技術があれば、新たに資源を調達することなく、つまり資源を調達するコストを負担することなく、新しい製品分野に進出することができます。?

　したがって、未利用資源を活用した新規事業への展開は、そうでない場合と比較して低いコストで行うことができます。未利用資源は既存分野では未利用なまま残っている資源ですから、新しい事業分野で未利用資源を利用することによって、その分対価を支払うべき資源の節約ができるのです。したがって同じ製品を別々の企業で生産するよりも、同じ企業で同時に生産した方がコストは安くなります。ある企業が複数の事業分野（＝多角化）を行うことによってトータルコストは低くなるのです。?

　このようなコスト削減＝経済性は範囲の経済と呼ばれます。範囲の経済とは複数の製品を一つの企業が同時に生産・販売する方が、各々の製品を単独に生産・販売したときの合計の費用よりも割安につくことです。範囲の経済が発揮されると、新しい分野に参入する時に企業が負担するコストがより低くなりますから、多角化が成功する可能性が高くなります。?

　範囲の経済を享受する方法は未利用資源の活用です。そして未利用資源になる経営資源の中でも、範囲の経済を最も発揮できるのは、余剰設備などの物理的な経営資源ではなく、多くは技術やノウハウに代表される情報的経営資源です。つまり技術に基づいて多角化を行うと、低コストで新たな製品領域に進出することができ、コスト競争力を持った製品を市場で販売することが可能になりますから多角化事業が成功するのです。要は如何に追加的なコスト負担を減らして新規事業を展開していくかが多角化の成否を決するのです。?

　鉄鋼メーカーが半導体事業に成功していない理由はいろいろ考えられますが、鉄鋼の技術が基本的には温度制御技術であること、鉄鋼は半導体ほど市況の変動が大きくないこと、半導体は製品ライフサイクルが短く、設備投資のサイクルが短期であることなど、鉄鋼事業を展開するにあたって必要となる技術と半導体事業の技術が一致していなかったことによって、範囲の経済性が発揮されなかったのではないかと考えられます。どの企業も自社の経営資源を精査した上で新規事業を展開しているのでしょうが、現在の多くの日本の企業を見ていると、多角化事業を成功に導くことはそれほど簡単ではないということのようです。

経営学（７４） なぜ企業は多角化するのか

なぜ企業は多角化するのか


　なぜ企業は多角化を行うのかという問題について、これまでの多角化研究では2つの説明がされます。一つは既存の事業の市場成長率が低かったり、不確実性が高いことなど、企業外部の環境の原因とするものです。鉄鋼メーカーが半導体事業に乗り出したのは、おそらく鉄の消費量がそれほど高い成長余力を持たなくなったこと、そして半導体の市場が大きく成長する見込みがあったからだと思われます。インテルが音声チップ事業に進出したのも、インターネット技術やブロードバンドなどネットワーク技術の進化によって、これまで処理するのに時間がかかっていた音声や映像がネットワーク上でやり取りされるニーズが増えると予想したからではないかと考えられます。

　もう一つは企業内部の事情によるものです。企業内部の事情はさらに2つの説明がなされます。一つはシナジー効果を享受するため、もう一つは未利用資源を有効に活用するため、という説明です。

　シナジー効果を享受するという説明はアンゾフという人によるものです。シナジー効果とは部分と部分の和によって計算される総和が部分の単純和以上になることを言います。よく「1＋1＝3」になるという例が引き出されますが、それはシナジー効果が発揮されているから2ではなく3になるのです。このシナジー効果には、販売シナジー、生産シナジー、技術シナジー、資本シナジー、そして経営管理シナジーの5つがあります。なかでも技術シナジーは多角化に最も貢献すると考えられています。?

　シナジーの概念を企業の多角化に当てはめると次のような説明になります。つまり、企業が2つ以上の異なる製品市場で同時に事業展開をすると、経営資源の共通利用や製品の相互補完性によって、どちらか一つを別々に行うよりも効率が高くなる場合があります。そのため、企業はある一つの事業だけを行うのではなく、多角化を行ったほうがシナジー効果を享受でき、企業全体では効率が高まるというのです。?

　もう一つの未利用資源の有効活用を多角化の理論的根拠に考えたのはペンローズという人です。一般に企業が行う日々の事業活動の過程では、経営資源の余剰が蓄積されていきます。この余剰資源は未利用資源と呼ばれます。この未利用資源は通常の業務活動では有効に活用されることはありません。そのため余剰資源を有効に活用できるように企業は多角化を行うというのです。

　たとえば造船メーカーが建造量が少なくなったために、ドックを閉鎖するケースが1980年代後半から目立つようになりました。そのときある造船メーカーはドックをダイビングの練習場に活用しました。これは使っていない設備を有効に活用した多角化の事例です。その他にも、たとえば鉄道会社がその鉄道ネットワークを利用して、光ファイバー網を敷設してネットワーク事業を展開することなども、鉄道というネットワークインフラを有効に活用した多角化事例として挙げられます。

　技術やノウハウ、ブランドなどは「情報」という経営資源です。この情報的経営資源はいくら使っても使いきることはありません。その意味では未利用資源になりやすいのです。たとえば有名ブランドのロゴマークは、服だけではなく靴についていたり時計についていたりなど、様々なものに多用されています。これはブランドがある一つに物についてしまうと、それで使いきることにはならず、たとえ服につけたとしても、靴にもつけることができるという未利用資源だからです。技術も同じです。ある工場で使ったからといって他の工場でその技術が使えないということはありません。その意味では未利用資源なのです。この未利用資源を有効に活用しようとして、ある製品分野だけではなく、他の製品分野に進出していくわけです。

経営学（７３） 多角化とは

多角化とは

　多角化とは「企業が事業活動を行って外部に販売する製品分野の全体の多様性が増すこと」（吉原他1981）と定義されます。鉄鋼メーカーが半導体の生産・販売事業に乗り出すことは、直観的にも多角化と判断できるでしょう。またビールメーカーが医薬品の生産や販売に乗り出すことも事業の多角化が行われたと判断できます。鉄道会社が駅ビルを建てて不動産賃貸事業に乗り出すことも、もちろん事業の多角化です。

　それでは次のような場合は多角化と言えるのでしょうか。

（1）これまで風邪薬の生産・販売を行っていた企業が抗がん剤の生産・販売を始めること
（2）半導体メモリーのメーカーがマイクロプロセッサーの生産・販売に乗り出すこと
（3）乗用車メーカーがトラックの生産販売に乗り出すこと
（4）新聞紙のメーカーがダンボール紙の生産・販売を始めること
（5）一眼レフのカメラメーカーがデジタルカメラの生産・販売を始めること
（6）家電メーカーが自社製品に使用するために、新たに半導体の生産を始めること

　一見すると多角化のようには見えないかもしれないし、多角化のようにも見えます。上記のものを多角化かどうか判断するためには、多角化の定義にある「製品分野」という言葉の定義が必要となります。製品分野の定義はいろいろあるようですが、吉原他（1981）によると、単位事業つまり「その分野の重要な意思決定が他の分野の事業活動に大きな影響を及ぼすことなく行いうる程度に独立性を持った分野」を製品分野の定義として使っているようです。より簡単には、日本標準商品分類3桁程度の分類のこまかさ（必ずしも3桁の商品分類が使われるとは限りませんが）に対応すると考えられています。従いまして、インテルがパソコンなどのチップだけではなく音声用チップ事業に新たに進出したことは、寮製品が分類上、別の製品カテゴリに属するものであれば、多角化と言うことができます。（上記の（1）〜（5）の事例が日本商品分類の3桁レベルで区別されているのかどうか確認していませんが、おそらくどれも3桁レベルでは別々の商品分野として区別されているのではないでしょうか。その意味では（1）〜（5）例は多角化に該当すると考えられます）?

　多角化かどうかの判断についてもう一つ重要な点は、その企業の外部に販売するかどうかです。最後の例のように、家電メーカーが生産した半導体を市場で販売するのではなく、もっぱら企業内部の家電事業部と半導体事業部との間で取引を行っている場合には多角化とは判断されません。