「なんとかなるだろ」 イングランドの田舎に家族居残り

エキサイティングなデモ

会社の昼めしは相変わらずイングランド人Chrisとスコットランド人Johnと会社の食堂で一緒に食べる。少し前まではもう一人インド人も加わって日本も含め４カ国連合だったが、彼は別の会社に移ってしまって北アイルランドのBelfastに行ってしまった。国際色が足りないので最近別のインド系の人を誘っているのだが、どうもびびってボクらを避けているみたいだ。

食堂のテーブルでの最近の争いのネタはサッカーのワールドカップをひかえて「イングランドのテレビのアナウンサーが番組開始後、何秒で１９６６年の話を持ち出すか」という話。
１９６６年にイングランドチームは最初で最後？のワールドカップチャンピオンになった。スコットランド人のJohnは「イングランド人はいつまで遠い昔の栄光にすがりついているのか」と馬鹿にしChrisは「それでスコットランドはいつだっけ？」と切り返す。
ChrisとJohnは毎回、もう一言で「パンチがでるかな」というところまで言い争いになる。イングランドとスコットランドは何百年もの戦争の歴史があるので仕方がない、とは本人談。
見てるほう「ははらはら」だ。

最近、仕事での「はらはら」といえば新機能をお客さんにデモする時の話。
確か記事にもしたが去年の年末に未完成の新機能をお客さんをご招待して披露した。半分まともに動かないのでそれはそれではらはらだった。

最近はその新機能もかなり安定し、見せる立場としても余裕がある。

この前も１２名のお客さんが大挙して来たので６人づつで二部に分けてデモをやった。同じ内容を繰り返すわけだ。
デモの途中で営業のお富さん（Tommy)が「それじゃ、たとえばこんなことは出来ますか」と準備してあった質問をし、ボクが「自信はないけど、やってみましょうか。」と実演してみせる。もちろんこの秘密機能は正常動作することは確認済みの機能。なんて内容も充実している。

ところが、同じ日の二回目のデモで営業のお富さんが予定のタイミングより全然早い段階で突然「「それじゃ、たとえばこんなことは出来ますか」と。
ボクが「えー！！」と驚いているのに全然気にする様子もない。
しかたなく動作確認をしたことがないモードでこわごわ画面の実行ボタンをクリック。
運良く正常動作でデモは無事終了。
後でお富さんに聞いたらボクの驚きは演技だと思ったらしい。ずいぶんうまいなと感心していたそうだ。

さて、それから１週間くらいたってから今度は同じお客さんだが、とあるお偉いさんにデモをすることになった。
予定の時間から遅れること２時間うちの社長に付き添われてやたらにやけた親父が登場。別の打ち合わせが長引いたらいしいがおえらいさんとはじ時間どおりに登場すると偉くなくなるらしい。しかし、社長の付き添いとはたぶん購買部門の大将かと想像する。
営業のお富さんも一緒だったが今回はつまらん猿芝居はなし。
と淡々とデモを終了させようとするとわが社の社長が突然「半蔵さん、あの機能をお見せすればどうだ」と涼しい顔で突っ込んできた。えーそれは台本にないですよ、と思ったがしかたがない。秘密機能をまたも未確認モードで「ぶっつけ本番」。今回も無事正常動作。

しかし、後でよーく考えてみると営業のお富さんもうちの社長もスコットランド人だ。
スコットランド人が加わると物事は全てエキサイティングになる。

もうやめたはずの iphoneの続きの続き

この記事は「半導体技術を使った製品の場合、製造原価と機能は全く独立の関係にある」というのが主題で書き始めましたが途中で時間切れで中断したので説明が中途半端になりました。ごめんなさい。
この説明をする前に中断した話を完結します。

製造原価と機能は独立である主な理由の一つは多くの機能がハードウエアでなくソフトウエアで実現されている点にあります。
ソフトウエアは一度作ってしまうと複製するのには費用はかかりません。つまり、量産の製造原価はただです。

だから半導体を使った製品の多くはその機能と製造原価は無関係という特徴を持つことになします。また製品を売ったあとからでも機能がどんどん変えられるというのも大きな利点です。これらはソフトウエアによる機能実現の賜物です。
このからくりをどれだけ理解するかがマーケッティングの成否を大きく左右します。これらは従来の機械・機関技術に基づく産業とは大きく異なるる点。
買った車のガソリンエンジンが１年後に機能が増えて電気モーター付きのHybridエンジンになった、ということはあり得ない。

さてソフトウエアの開発費用ですが、決して安くはありません。というかソフトウエアの開発は実は「家内制手工業的」で自動化は発展途上、いまだに人手に頼っています。従い、費用はばかにならないです。
この費用を分散するため「オープンソース」という手法がここ１５年くらいの間に一般化しました。企業の枠を超えて多くのソフトウエアエンジニアが自作のプログラムをもちより、そのソースコードを開放してだれでも使えるようにすることです。そのまま使う場合は基本的に無料です。

しかし、オープンソースだけであるプログラムを完成させることは不可能でオープンソースのプログラムをいろいろ駆使し、そこに独自のプログラムを追加して完成させる場合がほとんどです。

このオープンソースの発想を更に進めた費用低減型製品開発戦略があります。それはたとえばsmart　phoneを作るメーカが基本機能のソフトウエアを作り、そのソフトウエアの切り口を意図的に開放「オープン」にしておきます。そして第三者が自由にアプリケーションを開発できるようにします。その製品がある程度売れるのであれば、第三者が新た機能のアプリケーションを作ってくれます。開発費用なしで勝手に機能が増えるという「打ち出の小槌戦略」です。第三者はアプリケーションの販売で儲けます。

このやり方が現在主流と言えるでしょう。従来の自社ですべてまかなうという完全垂直統合モデルは、最近はあまり流行ってしません。
ところがApple社はどういうわけかこだわって不完全垂直統合を実施しています。Applestoreなるものを設けてアプリケーションソフトの小売方法に制限をかけています。
ファーストクラス効果を高めるのは目的とボクは見ています。

さて、最初の話題になりますが、売値が製造原価よりはるかに高いからと言ってrip　offとは限りません。もちろんApple社の場合、正当な売値かどうかはボクはわかりません。
が、無用な誤解のないようにもう少し説明します。

製造原価にはincremental　costまたはvariable　costと言うのがあります。これはたとえば２０６２個作るのにかかった費用と２０６３個目でかかった費用の差分つまり「もう１個作るのにかかった費用」です。
前の記事で半導体チップの場合、これが機能によらず３００円程度と想定したわけです。製造原価のうち固定費（fixed cost）勘定にいれていません。固定費とはたとえば最初の１個を作るのにかかる費用でもちろん３００円ではありません。
写真でも焼き増しと、最初のネガを作る費用は違います。半導体チップの場合、このネガのことをマスクと呼びます。
前の記事の写真でかじられたリンゴのマークがあるK2132C2という部品の場合おそらくこのマスク費用は２億円くらいすると思います。
この費用を売値に転嫁するわけですが、１００万個も売れば１個あたり２００円で済みます。
しかし、１万個しか売れないと２万円づつ転嫁しないと、もとがとれません。
また、このネガは電子回路をもとにしていますが、その回路を設計する費用がかかります。
これも億円単位です。

さらにソフトウエアの開発費用も回収しなといけません。
これは億円単位あるいは１０億円以上の場合もあります。

まだあります。
以前の記事でApple社の製品で売れなかったものを挙げました。
またたとえ成功した製品でもその開発過程でボツになった試作品が１個の製品に対して５種類も１０種類もあります。
これらの試作費用はただではありません。２−３億円かけて作ってみたけど結局ものにならなかったというのはざらです。
この費用もなんとか工面しないと会社は潰れてしまいます。
売れるとわかっているものだけ開発すればいいのですが、そんなことが出来る人がいると聞いたことはありません。絶対いないと思います。もしいたら宇宙人だと思ます。

だから原価が２万円もしないiphoneを５万円以上で売っても、それが「ファーストクラス効果」のための高級感を出す目的だけに「吊り上げられた値段」とは言い切れないわけです。

そうそう、会計上は製造原価と営業費用は別会計で税金等の関係からも範疇が異なります。
開発費は（営業）費用として計上しますが、そういう会計上の話は無視しています。
また、使われている部品のほとんどが一般品でiphone専用ではありません、ので開発費用をiphoneだけで回収する必要はありませんし、ほとんどがApple社以外の会社で開発された部品です。
なので真の原価構造はよくわかりません。
唯一いえるのは「提供される機能と製造コストは無関係」ということだけです。

もうやめたはずのiphoneの続き

たまたま興味ある写真とビデオを入手したので、もうやめたはずのiphoneの続き。
今、ボクらは情報通信技術による産業革命の中にいる。と、言ってもコンピュータや電話網の一般化からすでに４０年以上経過しているのですでに成熟期も半ばをすぎそろそろ次の革命が必要な時期だが。

さて、この情報通信技術による産業革命を支えてきたのはいわゆる半導体チップと呼ばれる部品だ。
大規模に集積されたトランジスターを小さなプラスチックパッケージに詰め、それをプリント基板と呼ばれる配線が印刷した板の上に載せる。

こんな風に。

テレビ、ラジオ、パーソナルコンピュータからスペースシャトルのメイン制御装置まですべてこれでできたている。もう古い話だが電子レンジや炊飯器、エアコンなどにも同じようなコントローラー基板がついているのだ。
この写真はApple社のiphone3GSと言う最新（？）のやつ。

さて、この半導体チップの製造プロセス。実は細かいことをはしょって言えば、写真の現像と大差はない。

プロセスが写真の現像と同じようなものと言うことは非常に経済的に大量生産できる。写真の焼き増し頼むのと同じだ。
この半導体チップの製造原価（1個あたりのincremental　cost）もせいぜい２００円くらいだろう。パッケージを入れても３００円程度か。
もちろんこれは写真の現像とは比べ物にならないその大規模な製造設備のたまもの。
写真で「焼き増し10万枚お願いします」と言うのと同じだ。
半導体チップの利点は規模の原理で製造原価が安いこと以外に、製造手順が同じならどんな機能でも同じ安い製造原価で作れるということ。
写真でも美女集団の写真と中年おやじ集団の写真の焼き増し代金が同じであるように。
さらに、その中にマイクロプロセッサー（小型だがものすごい性能の演算器）を入れておくとソフトウエアプログラムを変えるだけで機能の可能性はほぼ無限に広がる。

たとえばこのApple社のiphone3GSのメイン基板の製造原価は８０００円程度と予想する。またその正味の製造原価はおそらく３０００円程度だろう。
正味原価とは部品の付加価値の回収にひつよな掛け値や製造の初期費用やfixed　cost、つまり固定費を除いての真の原価。
タッチパネルの原価がよくわからないが、ボクの推定ではiphoneの完成体の製造原価は１３０００円から１６０００円とみる。

それでは何故、このiphoneの完成体を５万円以上で売る必要があるのか。その答えは「それでも買う人が大勢いるから」。つまり製造原価としての価値以外に付加された価値に対して対価を払おうとする人がいるから。これはまっとうな商売である。買い手は原価ではなくその製品あるいはサービスによってもたらされる価値に対して代金を払うというだけのこと。

ここで大事なのは半導体チップの場合「機能が違っても製造原価はかわらない」ということだ。
これは情報通信技術による産業革命の前の産業革命で主役だった「動力源を備えた機械」と根本的な違いとなる。
（今時間がないのでここで中断。あとで追記します。失礼）

最後に一緒にみつけた面白い（技術屋の目から？？）ビデオを。
http://link.brightcove.com/services/player/bcpid26868549001?bctid=26876472001

カイゼン・カンバン・ヤマズミ・ポカマン

今日の午前中、ＭＢＡの課外授業で自動車工場の見学会があった。
もちろん社会人ばかりの夜間ＭＢＡクラスの場合、仕事の都合があるので全員は参加できない。
それでも１６人ほどが名車JaguarのCastle Bromwich工場に集まった。ボクは生まれて初めてあんなに多くのJaguarが並んでいるのをみた。それを作っている工場だから当たり前だが。

集合した受付の横には代表的な３車種　ＸＦ，ＸＪ、ＸＫ（２台はビルの中、１台は外に）展示されていた。なんせ値段がべらぼうに高い車（確か最低でも５万ポンド）なのでいままで真剣にみたことがなかった。従い、この車に対する知識はほとんど皆無。ＸＦ，ＸＪ、ＸＫとにたような名前でしかも格好も似ているので何回も説明されたがどれがどれがさっぱり覚えられない。
しかし、スタイルはかっこうがいい。
日本でも知り合いの一人が持っていて昔、乗せてもらったこともあるがのりごこちもよかったのを覚えている。で、その車がＸＦ，ＸＪ、ＸＫのどれか覚えていない。

見学はまずは１０分ほどビデオを見る。そのあとだいたい８人づつくらいのグループに分かれる。うちの学校の生徒以外に一般の見学者もいたので全部で５グループほどになった。
まずHoodつまりボンネットを加工している工場を見、その後　本体シャーシーの組み立て、ドアの取り付け、電気系統のケーブル取り付け、足回りの取り付け、エンジンの取り付け、ダッシュボードの取り付け、、などなど。
見学コースは組み立ての順とは若干違うがだいたいそのとおりだ。ただペンキ塗りの現場は見れなかったが。
現場を歩くのでかなり近くで作業やロボットアームの動作をみることができる。途中JohnとTracyは溶接の火花をもろにかぶった。見学者は全員安全メガネをかけているがその理由がこれだ。

説明では左右から挟み撃ちにしている溶接アームのポイントがちょっとでもずれると火花が横に散るらしい。
Jaguarの足回りにはアクティブサスペンションと通常のサスペンションがあり、同じ製造ラインで作っている。見分けをつけるのにアクティブサスペンションはシャフト本体が緑で通常サスペンションの黒と色分けされている。
本体の横の支柱（Pillar)は前から順に　A, BC, Dと名前がついているそうだ。Aはフロントガラスの横を支える柱、BCが前と後ろのドアの間、そしてDが後部の窓の横の柱。名前がついている理由はいたって簡単。名前がないと問題があったとき「どの柱だ」と聞かれても簡単に答えられないか、だそうだ。
車本体の金属の種類を変更すると塗装前の車の製造現場で使っている機械、ロボットなどの金属の種類もそれに合わせて変更する必要があるそうだ。もし製造機械の鉄くずが塗装前に車の本体に付着するとこれは理由はちょっと難しいが昔理科の時間に習った「イオン化傾向」と関係がある、その部分が化学変化を起こすのだ。説明者は簡単に説明していたが見学者のみんなわかったかな？　ボクは自分の仕事でも同じことがあるのですぐわかったが。
この工場の用地はその昔はポテト畑だったそうだ。第二次大戦中は爆撃機を製造していたらしい。昔はとなりに飛行場があったと。近所にすむおばーちゃんでポテト畑だったころを覚えている人がいるそうだ。
などなど、製造現場でしか得られない話がいろいろ。

ところでJaguarの場合すべて受注製造。注文を受けてから納車まで３ヶ月と言っていた。

またモノコックボディーとは本当に一枚の金属シートをプレスして作るのかと思っていたが、Jaguarの場合は３つに分かれていて溶接で接合する。これでもモノコックと呼ぶらしい。初めて知った。

さて、自動車工場なので当然、例の「トヨタセイサンシステム」は話題になる。
カイゼンはそのまま英語になっていて度たび登場。
これ以外にヤマズミ、カンバンとポカマンという言葉がでてきた（と思う）。
ヤマズミと言うからきっと日本語の「山積」のことかと思ってきいてみたが、ちょっと違った。
どうもトヨタの「カンバン」と何かを混同しているようだった。
でもカンバンのことははちゃんと「カンバン」と呼んでいたので、結局よくわからない。
ポカマンはポカ除けのことだった。どうしてポカマンと呼ばれているのかよくわからないが。

しかし、トヨタの後工程引き（Pull System)やJust-In-Timeはかなり深く浸透しているのにはあらためて驚かされた。その本質をどこまで理解しているか、という議論は常にあるが物事は形からというのもある。見学で見れるのはせいぜい形であるので。

ところでボクが「Just-In-Timeって部品供給者いじめだと思いません」と聞いたら説明役のおじさんも同感だと言っていた。
誤解のないように言うがもし部品メーカーもトヨタセイサンシステムをきちんと導入していればJust-In-Timeはいじめではない。しかし、それぞれにはそれぞれの都合があるのだ、とボクは思う。
Just-In-Timeは「必要な時に必要なだけ。だから在庫は持たない」。しかも数時間前の事前通知で供給する必要がある。もちろん部品メーカーもカイゼン・カンバン・ヤマズミ・ポカマンをきちんとしていればこれは不可能ではない、がそれぞれの都合は？？と疑問が残る。

JaguarはFordの傘下にある、あるいはしばらくそうだった？？ようだ。
Fordの影響を一言で言うとと誰かが質問をした。すると説明者のおじさんは「とにかくやたらペーパーワークが増えた」と。しかし、「後でよーくみてみるとそれそれでよかった」と。
「なんせそれまでは全部現場の人の頭の中にあったいろいろなことが紙にかかれるようになったから」との説明。

ところでこの見学ツアー、ビデオを除く部分はだいたい１時間半で終わるらしいがボクらのグループはゆうに２時間以上かかった。それはOlli君とボクともうひとり（名前忘れた）などやたら質問をする輩がいて、また案内役のおじさんも付き合いよく説明してくれたから。本当にご苦労さん。


ちなみにカイゼンは改善活動のこと。

カンバンとはたとえば製造現場の場合ではこうなる。最終組み立てラインでエンジンが「もう少しで不足状態になる」という時にエンジン製造ラインに出す供給依頼のことをカンバンと呼ぶ。このもう少しで不足とはあといくつ残っている状態かというのを決めるのがトヨタセイサンシステムでは「芸術」の領域に達する。つまりエンジン製造部門のThroughput時間とサイクル時間を加味してまったく無駄のないように、でも過剰のないように、つまりJust-In-Timeになるようなタイミングで供給依頼がでるのだ。で、このカンバンは供給されるエンジンと一緒に最終組み立てラインに戻ってくる。
エンジン製造ラインもまったく同じでその組み立て部品の在庫をモニターし絶妙のタイミングでオーダーをそのさらに前工程にだす。目的は各部門での部品在庫量の最小化だ。
このカンバンという方式を使って各製造部門を「見えないコンベアーベルトでつなぐ」という発想。工場内の全ての部門がコンベヤーベルトでつながると途中の中間在庫はなくなる（理屈では）。
で、これを顧客から外部の部品メーカー、さらにはその部品メーカーへ部品を供給しているメーカまで全部つなげると、そこから一切の在庫がなくなる。もしWalesの鉄鉱石炭鉱までこの見えないベルトでつなげれば世の中から在庫は完全に消滅できることになる、という風に発想するのがカンバンをもとにしたJust-In-Time方式だ。
何のためにそんなことをしたいか、はまた別の議論だが在庫がなくなることの意味はそれなりに大きい。

ポカ除けとは「もし間違った部品を使って組み立てようとしてもうまくいかないようにしてある」仕組みの総称のこと。女性向けのパンティーには男性向けと違って「前開き」がない、だから間違って履いてもすぐわかる（もうすこし適切な説明があたってもいいと思うが）、というのがポカ除けである。

iphoneの日本市場の戦略の考察（前の話の続きです）

英国やアメリカの学校は大学院でなくても、「自分で仮説を立てそれを考察する」という学習スタイルが多い。別の機会に記事にしたいが、実はそれが自分の子供に英国やアメリカで教育を受けさせた理由だ。もちろん最初はそんなことは知らなかったのでこれは偶然の産物。
前の記事でiphoneの日本市場の戦略について書き始めたのでここで完了させたい。
ここに書くことは学校で習ったことをベースにした自分の仮説とその考察である。
だから、あたっているかも知れないし全く的外れかもしれない。
でも自分の勉強には丁度いい。特にiphoneの日本市場での展開はここ３年ほどに起こったことでよく知らず、自分の情報が断片的なので「本番のための実習」にはもってこいだ。
本番つまり自分がもしマーケティングをやる場合、全ては未知である。なのでよく知らないが過去に起こったことを題材するのが「練習」としては都合がいいということ。

ところで前の記事でApple社はipodの成功に起因するHypeつまり「あやかり人気」に便乗したと書いた。
これは一般大衆だけの話ではない。世界的な有名企業の重役に対して行われた最近のアンケートでもApple社は「もっとも先駆的で技術開拓者として成功している」企業のナンバー１に選ばれている。

しかし、１９８４年のMachintoshの発売以来のAppleの歴史をよーくみて見ると「先駆的技術で成功している」とは必ずしも言えない。むしろ二番煎じでの成功の方が多い。
まず最初のMachintoshコンピュータ。これについていたマウスとdrag-and-drop機能はまさしく先駆的、画期的であった。ところが特許やビジネス契約上の不手際（だったと記憶している）からこの技術をMicrosoft社にそっくり模倣され、かたやWindowsの大成功とは対象的にMachintoshコンピュータは特定のマニアだけが使うあまり売れていないコンピュータになってしまった。
１９９０年の前半にApple社は手書き入力機能を付けたNewton Message　Padという電子手帳を開発しているが、機能の画期性とは裏腹にまったくの失敗作となった。
一方でipodであるが、これはようはMP3プレーヤーである。その最初の発売の２００１年当時MP3プレーヤーは既に市場に出回っていて珍しいものではなかった。
そして２００７年に発売されたiphoneにつながるが、これは機能的な斬新性はMachintoshコンピュータやNewton Message　Padと比べると全く比較にならないほど劣る、のだが商売的にはその逆で大成功になっている。

いやはや、Appleは面白い会社だ。しかしボクはAppleだけがユニークと思わない、商売の成功と技術的な先駆性は必ずしも同居しない（もちろんする場合も多いが）。

漏れのないように言うがiphoneあのTouch Padの操作は画期的である。しかし、前にも指摘したように模倣が簡単でしかも特許などによる保護が困難なので長期の差別化要因にはならないはずだ。

Apple社の成功商品はどれでも単一技術の先駆性でなく「既存技術の再パッケージ化」である。上の記述からあきらかなように既に市場か形成されているMP3プレーヤー市場に操作性（あのくるくる回す選曲方法）を持ち込み消費者の興味をつかみ、ituneで曲のダウンロードの利便性と収益性を同時に確保した。
しかし、どれ一つをみても先駆的技術でないが、組み合わせは斬新といえる。

さて、iphoneの成功に対するボクの仮説はNetwork Effectに基づくと書いた（前の記事）。
で、独自の理論は
・ファーストクラス効果　First-Class　effect
・Part-of-Equation Marketing Dynamics効果（適当な日本語がみつからない）

まず、コンビニストアの店頭を見るといろんな商品が並んでいる。たとえばある種類の商品、清涼飲料をみるとその売り場スペースには限りがあり、従い「（商品陳列）場所の獲得」が清涼飲料メーカーとしては重大事項である。陳列棚の割り当てがない商品には全く希望がない。また、競合他社を蹴落とすには陳列棚の場所を他社に渡さないようにすればいい（もし可能なら）。これをscarce assetのpremeptive効果というそうだ。
ところが、世の中には陳列棚のスペースが実質的に無限に広がっているという商売の形態もある。
インターネット小売のアマゾンの場合、実質的な限界がないと言ってもいいくらいの陳列スペースがある。別に理由で制約はあるが。
前の記事でアプリケーションソフトウエアを開放するかしないかの話をしたが、これを開放するとインターネット小売のような状況になる。高機能携帯電話でそのアプリケーションインターフェイスが開放されると、世の中に無数にある第三者ソフトウエア提供会社が様々な機能のアプリケーションソフトを提供し、その高機能携帯電話自体の付加価値が増大する、と考えるのが普通だ。

ところがこの逆の戦略もありえる。
本来、無限に広がっている陳列棚に敢えて制限された区域を意図的に作る。
そこを「高級品商品棚」と勝手に命名する。
命名するだけなくそこにどんな商品が並ぶかも制限するのだ。一見、無限の選択を与えられていたのに比べると販売能力が落ちたようにみえるが、そもそも「無限の選択」とは与えられた購入者側もどう選択していいか判断に困るので、この「高級品商品棚」は意外に好都合となる。
しかも「高級」と名がついているのでなんとく安心もでき、また優越感にも浸れて、結構居心地がいい。
これがファーストクラス効果、その居心地のよさが飛行機のファーストクラスと重なるので命名。
また、Appleは高級とは命名していないが、その値段が高級感を暗示する。

さて、この戦略、無名の会社がやっても全く効果がない。Appleのようにipodで既に知名度があり、その動向を世間が注目しているからこそできる。これをPart-of-Equation Marketing Dynamics効果、つまりその会社の動向が市場の形状を多少なりとも変えることができる会社が取り得る戦略となる。

ファーストクラス効果でAppleが「高級品商品棚」の販売および仕入れを牛耳っていることにもう一つ利点がある。ボクはiphone用に作成されたアプリケーションは他の高機能携帯電話では使えないようになっていると想定している。こえはNetwork Effectの効用のひつつでBuyer Switching Costの増大効果という。
つまり、MicrosoftのOfficeと同じで他社のアプリケーションに切り替えると各ユーザーが今まで蓄積した文書やSpreadsheetの資料が使えなくなり、全てを一から作り直すコストがかさみ、切り替えに二の足を踏むということ。iphoneでいろいろ便利なアプリケーションの使い勝手に慣れると、いまさら操作方法の違うBlackberryに変えたくない、という話。これは教科書ににのっている一般戦略でボクの新たな理論ではない。

とりあえず、iphoneの件はこれでおしまい。