森本榮の歩み

がんばれ管理者リーダーその33 「専門職管理者」

 

日本理学療法士協会の職能局が本年度、最も力を入れているのが管理者ネットワークです。急性期、回復期、診療所などいくつかの分野に区分けしてヒアリングを行っています。急性期の第１回を終了して大きな手ごたえを感じています。急性期といっても病院ここで方針等で考え方が大きく異なっています。これは私が言ってることを改めて確認しました。当然十分に行えているところもあればまだまだのところもあります。集まっていただいた先生方は真剣な先生ばかりでそれぞれに手ごたえを感じていただいたと自画自賛しています。その中で問題になったのが中堅の管理者のやる気なさです。県士会の研修会に参加もしないし、運営にも協力がない。さらに、若手に研修参加を要望すると「そんなもの勉強しても良くならない」と余計なことを言ってしまう、管理者が現実にいます。

がっかり専門職が専門性を忘れたらそれはただの人、その部署全体がこの管理者によって堕落したらそれは専門部署ではなくお荷物部署になるだけです。診療報酬もいつまでも上がり続けることはないと思います。むしろ効果のない部分には減額は当たり前になると思います。

回復期であれば３６５日１日６単位以上で重症度を受け入れさらに改善度を見ていくのが当たり前になってくるのではないでしょうか。前述の管理者の元でこのような体性が確立すると重いますか。さらに質の維持や管理が出来るとおもいますか。今からでも遅くはない染み付いたくせを直すのは大変ですがまずは症例を通じた自己勉強、研修会の参加、士会活動への参加などをやり遂げることで何かしら蓄積されるものが出てきます。３年５年の区切りで自らを治してみませんか。

　私が言ったから代わることはないでしょうが、近々PTに関しての医療機関の見方はかならず厳しくなります。人は急に変わることは出来ません。その時には今までより何倍もの苦労が押し寄せてきます。専門職種の使命を忘れないでください。

 

理事報告 「地域ケアセンター構想」

 

日本理学療法士協会では、地域のリハビリテーション活動の基盤として地域ケアセンター構想を企画しました。中核に訪問リハビリ活動ができる機能を有して、地域のニーズに応じて拡大し、地域住民のために力を発揮するシステムが構成されています。大きく4つの機能があります。

①    早期在宅復帰支援拠点：退院時に自立支援を継続できるように医師への説明、居宅介護支援専門員への説明と調整を行い医師の指示のもとに訪問リハビリにより退院時の調整を行います。　　

②    要介護者への自立支援、介護予防推進拠点：在宅、施設、在宅系施設サービスへの訪問リハビリの実施とケアへの参画によりリハビリテーションマネジメントの実施を行います。

③    地域健康推進拠点：地域支援事業へ健康増進、メタボ対策などの実施を行います。

④    障害児福祉自立支援拠点：地域の障害児への支援を行う。障害児リハビリに関しては特別支援学級への出向や訪問リハビリでの自宅での小児リハビリ、通所介護での小児リハビリの実施を行う。

この拠点は単独型の訪問リハビリテーションだけでなく、包括的な自立支援が行えるセンターへと機能を向上することで地域のリハビリマネージメントの中核になることを目指しています。

現在、訪問リハビリステーションの創設に向けて特別委員会、各団体が積極的に活動を行っております。実現性に関してはまだまだ厳しい状況と判断しています。そんな中、会長から指名をいただき本年度から訪問リハビリステーション特別委員会のメンバーに急遽着任しました。私の持てる力の限り努力してまいります。この分野にできるだけ多くの会員の方々が参加できるような仕組みを作り上げていきます。

がんばれ管理者、リーダーその３２ 「鈍感力」

渡辺淳一の著書で「鈍感力」を時期的には遅いのですが先日読みました。過敏で周りに気を配りすぎて自分が壊れるより、やや鈍感でもいいから自己の信念を貫くことがいいと理解しました。20年ほど前に、近森リハビリテーション病院のＰＴ室長に任命された時から現在までで感じるところが多くありました。今は皆さんと仲良くやっていますが、室長なった時には、当時は血気盛んな部下もいましたし、対立構造に近い感じもありましたし、口をきいてくれないこともありました。なんでそんなになったのかは、組織が自分達を理解してくれていないという、事だったのかと思い出します。その緊張感の中で、朝9時訓練スタートなのですが、連絡で10分ほど訓練開始が遅れる問題点がありました。就任した私の最初のミッションでした。反発を食らうかな、どうしよう、患者さんに迷惑をかけているのは事実だから、この点を中心にシナリオを作り、個別で1人、1人に説明をして問題点の刷り込みを行いました。最終的に全体の会議で、「8時50分までに集合連絡して9時から訓練開始します」この10分間速く来てねを言うのにへとへとになりました。過敏すぎるくらいに過敏でした。このような状況をクリアーすると人間とは恐ろしいもので鈍感になってきます。先が、予測できる鈍感で正しいものの定義と悪いことの定義、判断力がこの鈍感力を支えていると感じています。

自分が長く続けるためにも鈍感力が必要と感じます。ただし、鈍感といっても、権威を振りかざして皆の意見を無視して、ふてぶてしく、鈍感に指示を出すそんなひと人にはなりたくないですね。

理事報告 「管理者ネットワークに関して」

22年度の職能局の目標として、管理者のネットワーク作りを開始します。ＰＴの管理者は、個々の病院で管理者研修を受けているケースが多くあるが、ＰＴ協会、業界としてこのような管理者になっていただきたい、というメッセージは発信していません。そこで、今回メッセージを発信するにしても、何をどのようにするのか戦略的な骨格を築くためにネットワークの構築に取り組みました。理事各位の推薦を受けて人選した方々で、お引き受けいただける方にお願いを致しました。先日の総会でも、紹介をさせて頂きました。会場からは、もっと早くとの意見も出て、皆さん待ちに待っていた案件だなと強く受け止めました。これから急性期、回復期、維持期レベルで集合できる日程調整を行っています。それに付随して、アンケート調査も行いました。皆さんから熱い思いを寄せていただきました。少しでも前進するようにこれから取り組んで行きます。来年2月、または、３月には将来管理者学会となるような研修会を開催したいと考えております。

がんばれ管理者、リーダーその３1 「現場力、湧源」

組織の力は現場にあり、その力を現場力と呼んでいる本を読んだ。長年私の考えていることで現場で働く人々の集約した力の大きさが新しい何かに向かう原動力となる。現場力の低い組織は新たなことに取り組む力はない、時代の流れから取り残されていく。このきっかけや火を付けるのはリーダーと考えるがリーダーはやや自画自賛になり全体を見失う場合もある。集合体の力（現場力）を判断することが必要と考える。この本の中に「人間は生まれながらにして、湧き出る泉の根源のようなものをもっている。その根源を湧源という。」と期されていた。部下1人1人の湧源を刺激して維持させる、さらに力を集約させる。このメカニズムが管理の中心でしょうか。何かと、ＰＴ業界も厳しくなり、やや湧源が枯渇したとの話も聞きますが、今までのやり方、見方、慣れた業務と異なることに対して湧源が下がっているのであって、見方を変えて新しい領域へのチャレンジ、改革、業務改善変化があって楽しいと思えばまた慣れていくのではないでしょうか。職場環境が変化するのは止めることができません。ソフトランディングできるか管理者の能力が試されています。旧人はブーイング、新人はこれが当然と思うその意識の違い、管理者はこの意識の違いをどれだけ理解して職員の湧源を向上させ現場力を高めるか評価される時代に到達したと考えます。