森本榮の歩み

理事報告「チェンジできますか」

「組織が大きくなる」その時期、その時期にあった変革を求められると考えています。100人では皆の気持ちが理解できました。それだけに皆の意見を聞こうとします。1000人では顔見知りも多く連帯感はあった。顔見知りの意見だけは外さないようにしました。10000人ではずいぶん知らない人が増えます。不安だらけ。60000人ではだれが何を考えているのか理解するのは無理、現状で最良と思うことをただやり遂げることと考えるようになります。このように組織の拡大により対応方法も異なってきます。巨大化すればするほど何事にも時間がかかり時期を失することは歴史にも学ぶことができます。よくたとえられるのが戦前の連合艦隊です。様々な本にその組織の脆弱さがかかれています。

ただし、巨大化してもそれをうまく使い成功させた組織はシンプルな組織形態で適切な人材、人物の配置、構成する組織員のモチベーションの高さが示されています。さてＰＴ協会は、新人プログラムも起動して研修体制も改善されつつありますが、これほど大量に輩出されると追いついていくこともできなくなります。ならばもっとシンプルに整理しなおすことも重要と考えます。ただし作業分析は不可欠ですが。

ＰＴへの期待も高くなり、他職種から患者のマネジメント、リハビリの進め方などの指導（マネジメント？）、など実戦現場では技術知識をさらに超えた運用面の要望が増加していると考えています。私の私見では脳血管疾患マネジメント研修のように疾患に対するものと通所リハビリマネジメント研修のような実務に関わる研修が今後の目玉になると考えます。ただし、あたらしく始めるには手間暇がかかります。そのためには今までの考え方をチェンジしないとできないのではないかと考えています。「従来はこの分野でこのように実施している。」でも本当に適切なのかは誰が確認しているのか。従来とか今までとか前例がないとかお役所ではないのでもっと柔軟な組織運営ができればこの危機的状態も乗り切れると確信しています。

理事報告 急性期管理者委員会

現在管理者ネットワークの構築を進めていますが、急性期分野に関してはさらに１歩進んで検討を重ねています。急性期医療分野での理学療法士の雇用状況を見ると、先進的な病院では２００床でも30名程度大量に雇用し積極的に実施いているところもあれば、６００床でも5人程度の雇用でとどまっている医療機関もあります。この大きな要因は公的と民間との差が多くあります。残念ですが、急性期分野ではリハビリを実施すると在院日数が長くなると言う風潮があるようです。そのような誤解や人的格差を是正する方策としてPT協会の基本方針が必要と考えます。この方針を踏まえた診療報酬の要望が出来上がります。今回の委員会ではやはり365日のPTの実施、1日2単位以上の実施が可能にする、病棟配属での活動、急性期PTの質の向上、などの方針を含めて診療報酬の改定に組み込みたいと考えています。しかし、現状では施設間での格差があり、また公的機関は職員の雇用には制限もあり、逆に現場が疲弊しないように考慮することも重要です。まずは、先進的な病院の事例を聞くことで管理者が自分の職場に当てはめ、どの方向から構築すればよいのかを学ぶことと考えています。今回、急性期の委員になっていただいた先生方との話し合いで、急性期の現場の理学療法士の違いを改めて確認することができました。この分野の充実は国民の医療には欠かせないと痛感しています。

追加で職能局管理者ネットワーク委員会の主催する「提案型管理者ワークショップ」の開催がほぼ決まりになりました。詳細は後日報告しますが、受動的管理者から能動的管理者に進化していただける研修会を企画しています。管理をされている先生方乞ご期待ください。　

がんばれ管理者リーダー 40 「情報リテラシー」

最近読んだ会計に関する本の中でリーダーには情報のリテラシーが欠かせないと書かれていました。情報のリテラシーとは読み書き話す能力や算盤の能力と述べていました。優れたリーダーはこれらを駆使し、様々な方法で上司や部下に伝達をしていると思います。リーダーは業務のかなで情報を整理し何かあれば反応する力を求められています。感じる能力を向上させるために何をどのように整理するとよいのでしょうか？

私の情報リテラシーは何かを紹介します。私は病院経営に携わっているので収入の元になる病床稼働率、回復期リハ病棟の運営ですから各加算の状況、リハの患者1人あたりの実施単位数を含めた患者1人あたりの入院単価、外来1日平均患者数、総数、患者1人当たりの単価を含めての収入、訪問リハビリテーションも実施しているのでスタッフ1人あたりの1日訪問件数、対象患者数、月総件数を分析した収入、支出は人件費、一般経費、電気水道光熱費などを分析します。当然、事業計画と連動して分析を実施します。

次に質の管理になります。病院ですから病少数に見合った人員を確保します。その人員のパフォーマンスが適切に行われているのかですが。これは現場を何度も回りスタッフの動き、目線（不満がある場合には私を見ない）、掛け声、マッタリした雰囲気の有無、など次に現場管理者の声を聞くことで無理な人員配置でなく当然の配置かどうかの判断を行います。管理者の管理能力により現場は楽園にもなるし、地獄にもなります。スタッフ1人から見ても職場の雰囲気により過酷でも楽しい職場は実在します。逆に楽でも雰囲気は最低の職場もあります。効率的で質の高い職場つくりは永遠のテーマでしょうか。

  違う角度ですが、現場の整理、整頓、清潔、清掃、しつけ状況です。患者の治療以外は興味がなく机が乱れる。書類が散乱する。ファイルへの保管ができていない、冷暖房、照明、コンピュータなどはつけっぱなし。「治療で精一杯だから大目に見てあげてください」ではなくこの基本姿勢が質を高めると考えています。優れたテクニシャンほど品がよいと感じています。自分を律することができない人間が患者さんに無理をお願いできるはずがないと考えます。この点でのチェックは重要と思います。これらの情報で大まかですが病院の状態が健全か不健全かを確認しています。情報を無駄にせず整理して自分の感覚にしてしまうと異なった世界が見えてきます。ぜひ「情報のリテラシー」を高めてください。

がんばれ管理者リーダー 39 「怒らない技術」

　電車の中吊りに怒らない技術？と書かれていたのを見てこのシリーズ３８の続編を思いつきました。前回でも述べましたが、怒ることはよい事なのか私なりに「怒る」を再考します。

20代前半、なんでもかんでもすぐに頭に来る、血気盛んな時期でもありました。学生指導でも「俺の言うことを聞いていない」、「なんでできない」などなど怒りが爆発しそうな毎日でした。病院の悪いところ？職種の要望に対する制限や、他職種に対する不満や、病院の方向性に対する不満など、怒ることばかりでした。

20代後半から30代前半、子供が生まれて育てることの難しさを知り、「他者の教育なんて簡単ではない」に気づき、教育関連の本を読み知識の補充を行いました。それでも、怒りは日々発生していました。今になって振り返ると、根底にあるのは自分の自身のなさ、知識不足、技術力の低さなど不安材料が影にあり、大きく影響していたと反省しています。小さい人間です。不安だから何かに恐れを抱いている。その表現として頭にくる、誰かの意見に賛同して怒りをだしてしまう。怒ることで方向性を共感し安心する場面もありました。

　30代から４０代半ばまでは管理者になったこともあり、怒りを抑えるようになり爆発は少なくなりました。しかし、部下を叱ることの必要性が出てきました。叱ると怒るが同じになる場面もあり、あれでよかったのかと反省することがあります。その当時から、管理者（役職者）は役者のようにアクシデント場面を舞台と考え、最良の演技をすることが必要と考えるようになりました。叱るときは怒りをもたず役者になって本気で真摯に叱る。とぼける時はだれにも感じられることなくとぼける。これが最良とは思いませんが私には向いていました。感情のコントロールができ始めたのかもしれません。

４０代後半とにかく苦しいことの連続でした。関西で通所介護サービスを８箇所1年間で新規に立ち上げている時期です。人材を見つけながら、信頼関係を気づきながら、経営を考えながら、批判も受けながら毎日戦いました。最終的には「どんなときも問題点は自分の心の中にある」つまり経営がうまくいかないのは所長の出来が悪いからではなく自分のリーダーとしての力がないことがはっきり見えました。他者に怒るときにはかならずとは言いませんが自分に問題があると思ってもよいと考えます。怒った場合には自分を振り返ってください。部下ができないのは自分の指導力のなさ、指示のミス、信頼関係の欠如など思い当たることはあるのではないでしょうか。

５０代、怒るエネルギーをどのように活用するのか、つまり怒る際のエネルギー１００で相手を粉砕しても何も残りません。ならば、辛抱強く１００のエネルギーを少しずつ使い、問題解決の糸口を探すように気持ちの転換がスムースに行われるようになりました。血管が切れないように辛抱強くやっていこうと考えています。今の「私の怒らない技術」は「自分の問題点を探し、他者に向いたエネルギーを自己に持ってくることで怒りを相殺する」でしょうか。当然、自分に怒ることとなりますが、人には迷惑をかけないので平和的です。

理事報告 「訪問リハビリステーション」

社会保障審議会介護保険部会の中で、訪問リハビリテーションについてどう考えるかという審議課題がだされました。今まで訪問リハビリステーションの話は出ていたが、不透明の話でありました。それがここにきて、急速に活動が活発になってきています。訪問リハビリテーションの重要性は利用者も認めることとなっています。ただし、どのような形態で提供されるかは利用者ではなく、保険制度の枠組みで提供されます。どんな形であれできることが重要と考えます。できることは利用者にとっては幸せなことだと思います。全国訪問リハビリテーション研究会、訪問リハビリ振興会、ＰＴＯＴＳＴ協会、リハビリテーション病院施設協会など様々な会の意見が一本にまとまることだと思います。大きな幹に巻きついていくようなイメージでしょうか。ＰＴ協会ではかなりの人員と時間を割いて取り組んでいます。私としてはこの問題も大切ですが、急性期病院でのＰＴの雇用拡大をテーマに取り組んでいます。まだまだですが。

私見　訪問リハビリステーションは訪問リハビリを提供する事業所です。それでは訪問リハビリとは何なのか？いろいろな意見が出ていますし、今までも様々な議論がされてきたと思います。私は専門職がかかわる以上は専門性が出なければ、それはもっと低額な訪問介護でまかなえると考えています。質の向上を目指した研修は初心者だ、中級だ、管理者だと実施していますが、本当の意味で専門職種の技量技術や知識を身につけているのか疑問です。せめて医療機関での経験は積んでほしいですね。多くの仲間の中で揉まれて他職種だけでなく同職種からも認められたのか？今一度見つめなおしながら進むべきと考えます。なぜなら、介護保険の財源はありません。ますます厳しくなり我々にも、利用者にも重くのしかかってきます。その時に支払う価値のある内容かが問われてくると思います。最近ではPTOTST以外の職種でも訪問リハビリ○○、リハビリ型通所介護などと参入して来ています。今まで医療の傘の下で安全に活動していますが、いつまで保険の庇護の下に活動できるかは？いずれにしても専門性が基盤でしょう。適切な評価、分析、プログラム、の流れを在宅生活にあわせる、家族にあわせる、地域にあわせる、他職種にあわせることです。でも中隔はぶれない専門的な医学的知識、技術と考えます。