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私の記録
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the last samurai, the last scene part 2/2 We can not forget who we are or where we come from. ...... Tell me how he died. Now, I will tell you how he lived. |
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I have lived my life my way For tonight and for today It's the strongest hearts they say That always survive I'm fallin through the years As each dream it disappears When the night is full of tears I'll be holdin on Now this life is instant black But I won't be lookin back The rain washed out the tracks I'll never find again I'm still reachin for the light I'm still wearin out the night And you know I'll be alright I'll be holdin on When I stand alone I don't stand on memories Of all the ones you've known I'll be holdin on I know how it is I know how it will be (When) All the rest are gone I'll be holdin on Well my life is made of sand It flows right through my hand Each day I make a stand And I'll see it through I'll be reachin for the light I'll be wearin out the night And you know I'll be alright I'll be holdin on When I stand alone I don't stand on memories Of all the ones you've known I'll be holdin on I know how it is I know how it will be (When) All the rest are gone I'll be holdin on I know how it is I know how it will be (When) All the rest are gone I'll be holdin on I know how it is I know how it will be (When) All the rest are gone I'll be holdin on |
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■６．「企業は社員の共同体」■
合併により企業規模を拡大し、また行き過ぎた多角経営を改めるなど、日本企業はバブル崩壊後に着実な変革を進めてきたわけだが、こと人に関わる部分については、頑固に終身雇用制を維持してきた。アベグレン氏は言う。
・・・日本の経営システムを特徴づけているのは、人間にかかわる部分であり、日本企業の文化はこの部分に基づいている・・・ 日本企業は何よりも社会組織である。企業を構成する人間が経営システムの中心に位置している。会社ではたらく社員が利害関係者の中心である。会社という共同体を構成しているのは、社員なのだ。[1,p27]
もっとも、企業を従業員の共同体と考えるのは、日本だけではない。経営学者のピーター・ドラッカーは、こう指摘する。
アメリカとイギリスを除けば、先進国の中で会社が株主のためにあると考えている国はない。これはまったく異質の考え方である。ほとんどの国は、会社は社会の調和のために、雇用のためにある。日本では社会の現実をみれば、雇用が最優先されている。ドイツでもそうだ。[1,p217]
当のアメリカにおいても、ビジネス・ウィーク誌の調査によれば、大企業５００社のうち、１７７社が同族経営となっている。そしてこれら同族企業は、他の企業に比べて、収益性も成長性もはるかに高い。同誌はその理由をこう分析している。
団結心が強い一族のリーダーが指揮をとっているので、意思決定は容易だし早く、ふつうの企業なら逃すような機会をうまく活かすことができる。家族主義の企業文化になっていることが多いので、従業員の回転が少なく、経営を引き継ぐ人材を育成できる。一族のＣＥＯ（最高経営責任者）は外部から招聘されたＣＥＯとは違って、一族が将来にわたって会社に関与していくことを知っているので、事業への投資を積極的に行う可能性が高い。[1,p224]
■７．終身雇用制は強い武器■
日本企業が先端技術商品や高付加価値製品で勝負する上でも、終身雇用制は強い武器となる。
高度な製品開発を行うためには、様々な分野の専門技術者が集まって、緊密なチームワークを行う必要がある。こうした専門技術者を育成するためにも、終身雇用制においては、社員が長年、自社のために働いてくれる事を前提に、教育・育成にじっくりと金と時間をかけることができる。またお互いに長年、一緒に仕事をやっているので、チームワークも容易である。
製造現場においても、作業員は高度な設備を使いこなすために、常に技能を磨き、作業ミスやムダをなくすための改善活動を展開する。一人当たりの平均改善提案件数が年間数十件という企業は珍しくない。
小売業においても、商品知識を蓄えたり、仕入れ方法や展示方法を工夫するなど、熟練と創意工夫が求められる。こうした店員を育てるためにも、終身雇用制は有効である。平成１８(2006)年にアパレル大手のワールドが販売子会社のパートやアルバイト約５千人を正社員化するなど、ここ数年、多くの産業分野で正社員化の動きが広がっていたが、これも派遣・パート・アルバイトなどで低賃金化を図るよりも、正社員化して意欲を高め、生産性や業務品質を高めた方が良いという判断からである。
終身雇用制は、我が国のような高度な産業社会によくマッチした制度である。１００社中の８８社もが「終身雇用制を維持する」と回答しているのは、この点を多くの企業が認識しているからであろう。
■８．終身雇用制は厳しい道■
一方、ここ数ヶ月の急激な大不況で、派遣切りが大きな社会問題になっている。マスコミのセンセーショナルな取り上げ方には問題があるが、終身雇用制になじんだ日本人の感覚からして、ドライな派遣切りには抵抗を感じるのも事実であろう。
高付加価値商品でグローバルな競争に打ち勝っていこうとする企業なら、派遣社員利用による人件費削減などという安易な逃げ道に走らず、正社員の終身雇用により、人材育成と技術開発に取り組む事が正攻法だろう。単純な作業は自動化するか、低賃金国に移せばよい。
一方、従業員の方も、終身雇用制においては、何年も外国に単身赴任したり、気に入った仕事につけなかったり、という厳しさがあることを自覚しければならない。派遣社員のようにいつでも好きなときに辞めて「自分探しの旅」に出る、などという気ままさは許されない。企業という共同体の中で生きるには、全体のために自分を犠牲にしなければならない場合もあるのである。
終身雇用制とは、企業にとっても、社員にとっても、ある意味では逃げ道のない厳しい仕組みである。そして退路を断って、人材育成と技術開発という正攻法で変革の道を歩み、立派な業績を残してきたのが、多くの日本企業であった。
■９．「日本人はいつも将来を悲観的に、現状を否定的にみており」■
こうした分析をもとに、氏は言う。
（日本の）過去５０年の実績と、今後の１００年の見通しは、海外で称賛を受け、国内で誇りにするに値するものである。[1,p45]
それなのに、この点を自覚していないのが、最も問題だと氏は指摘する。
２１世紀に日本が直面している問題のもっとも深刻な点は、この自信のなさ、とくに若者の無気力だといえる。日本人はいつも将来を悲観的に、現状を否定的にみており、事実を客観的に分析すれば根拠がないことがはっきりしていても、こうした見方が根強いのがたしかな現実である。[1,p16]
悲観的・否定的なニュースばかり流す一部の偏向マスコミに流されることなく、我々は「過去５０年の実績」に誇りと自信を持ち、「今後の１００年」に向けて、我々の強みをさらに磨いていかなければならない。
（文責：伊勢雅臣）
完 |
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無宗ださんからのご紹介。 進化する日本的経営-日本企業は終身雇用制を武器に、バブル崩壊後も力強い進化を続けてきた。 ■１．「失われた１０年」ではなく「再設計の１０年」■
1958(昭和３３)年に『日本の経営』を出版し、日本的経営の強さの秘密を解明したジェームス・アベグレン氏が、半世紀を経て、その続編とも言うべき『新・日本の経営』を世に問うた。そこではこの５０年の日本企業と日本経済のダイナミックな躍進ぶりが、豊富なデータや実例をもとに描かれている。
それらのデータは、日本人自身が描いている、「バブルに踊らされ、『失われた１０年』に低迷した日本経済」という自画像は、まったくの誤りだということを示している。
アベグレン氏は、こう指摘する。
「失われた１０年」という言葉が不用意に使われることが少なくないが、1995年から2004年までの１０年間をそのように表現することはできない。この言葉はまったく馬鹿げている。この１０年は失われたどころか、じつに活発に効果的に使われてきた。・・・
この１０年は日本企業が戦略と構造を再編する決定的な動きをとってきた時期であった。きわめて重要な再設計の１０年であり、停滞していたどころか、緊急に必要だった新しい制度をつぎつぎに確立した１０年であった。[1,p25]
アベグレン氏がどのような事実から、「失われた１０年」という言い方が「まったく馬鹿げている」と言うのか、見てみよう。
■２．鉄鋼業界復活の奇跡■
「再設計の１０年」に見事な進化を遂げた分野の一つが、鉄鋼業界である。鉄鋼業界は長年にわたって、総合メーカーが、新日鉄、日本鋼管、川崎製鉄、住友金属、神戸製鋼所と５社もあり、過当競争の状態になっていた。
しかも先進国においては、鉄鋼産業は衰退していくものと思われていた。イギリスの鉄鋼産業は崩壊したし、アメリカの主要鉄鋼メーカーが次々と倒産していた。
1980年代半ばにバブル経済が始まると、各社は新規分野に活路を見出すべく、猛烈な事業多角化に乗り出した。エレクトロニクス、情報通信、バイオテクノロジー、都市開発等々。しかし、バブル崩壊とともに、これらの新規事業は大部分が苦境に陥り、平成５(1993)年には、５社が揃って赤字となった。
それから１０年。鉄鋼業界は見事な変身ぶりを見せた。平成１６(2004)年の国内生産高は１億１千万トンと、利益ピーク時の平成２(1990)年度の１億２千万トンに近い水準に復帰した。しかも、これを９万２千人と、ピーク時の１３万８千人の三分の二の人員で達成している。労働生産性が３割ほども向上したわけだ。
■３．奇跡の秘密■
日本の鉄鋼業界は「先進国では鉄鋼業のような成熟産業は衰退していく」という従来の定説を見事に覆した。どうして、こんな奇跡が起こりえたのか。
まず日本鋼管と川崎製鉄は、鉄鋼事業を統合してＪＦＥスチールを発足させ、また新日鉄、住友金属、神戸製鋼所は提携を深めていった。企業統合により、生産・経営・研究開発の効率を飛躍的に高めたのである。
さらに新規事業を大幅に整理し、本業に経営資源を集中していった。そして研究開発に巨額な投資をした結果、国内のエレクトロニクス産業や自動車産業向けの高付加価値の鋼材に重点を移した。
国内の先進的産業への高付加価値商品の供給が中心となり、輸出比率は低下を続け３割となっている。輸出の最大の向け先は韓国で、ここには生産コストが世界最低と言われる鉄鋼メーカー・ポスコがあるが、高付加価値製品においては日本企業が圧倒的な競争力を維持しているのである。
■４．終身雇用は維持■
鉄鋼業界の復活の陰には、もう一つの奇跡がある。大量解雇を行わずに、復活を遂げたことだ。
行き過ぎた多角経営を整理したり、本業の鉄鋼生産での効率化のためには当然、人員を縮小する必要があったが、それを新規採用を絞り、定年による自然減や関連会社への出向など、終身雇用を維持したまま実現してきた。それだけ業績的には苦しい期間が長引くが、それに耐えてやってきた。
福利厚生も高い水準で維持されてきた。新日鉄では１万４千戸の社宅があり、５千人分の独身寮がある。持ち家融資制度、子女の教育支援融資制度がある。さらに勤続年数が１５年を超えると、１５万円の旅行引換券と１０日間の特別休暇が与えられる。バブル後の苦しい中でも、こうした高水準の福利厚生を維持したまま、終身雇用制が守られてきた事は、特筆に値する。
「終身雇用制」という用語は、アベグレン氏が日本企業の雇用慣行を分析して、「終身の関係（lifetime commitment)」と名付けたところから、広まったようだ。その後、「終身雇用制は終わった」と繰り返し主張されてきたが、事実はそうではない。
平成４(1992)年と平成１２(2000)年を比較すると、日本企業の平均勤続年数は１０.９年から１１.６年と伸びている。また労働人口の中で勤続年数１０年以上の比率も、４２.９％から４３.２％と上昇している。バブル崩壊も含んだ期間だが、日本企業全体で終身雇用制は維持されてきたのである。
朝日新聞が平成１５(2003)年７月に広範囲な産業の大手百社を対象にした調査でも、８８社が終身雇用制を維持する、と回答している。
最近は、派遣という新しい雇用形態が導入され、現在の経済危機で派遣斬りが社会的に問題とされているが、これについては後で触れる。
■５．「事業は整理しても、人員は整理しない」■
日本企業はバブル崩壊後の苦しい時期にも関わらず、終身雇用制を維持してきたわけだが、逆に、終身雇用制があればこそ、バブル崩壊後の事業再構築に果敢に取り組むことができた、と言えるのではないか。
たとえば、赤字になった新規事業を店仕舞いしようとすれば、アメリカ企業なら、その部門の従業員を解雇してしまえる。当然、従業員からの強い抵抗があるだろう。「まだ打つ手がある」などと理由をつけて事業整理に反対し、それをトップが強引に押し切っても、翌日からみな新しい仕事探しに奔走して、店仕舞いの処理などは手を抜くだろう。はた迷惑を受けるのは顧客の方で、当然その企業全体に悪い印象を持つ。また他の部門の社員も、次は自分たちの番かと、戦々恐々としていなければならない。
こうした形で赤字部門を斬り捨てれば、財務的には短期間でＶ字回復を実現できるが、社内の志気や顧客の評判という精神的な面では、長期的な悪影響を残す。
一方、日本企業の終身雇用制では、赤字事業を閉じるにしても、人の方は最後まで面倒を見る。社内の他部門に異動させるか、あるいはその事業を他社に売却する場合は、人もそのまま転籍させることで雇用は確保する。これなら、従業員の抵抗も少なく、店仕舞いも最後までちゃんとやる。そして顧客に迷惑がかからないよう、細心の注意を払うだろう。
また撤退する事業から余剰人員を受け入れた部門は、人件費増をカバーすべく、さらなる生産性向上や売上拡大を目指す。
「事業は整理しても、人員は整理しない」終身雇用制のやり方では、業績の短期的なＶ字回復は望めないが、顧客との関係や社員の志気を大事にすることで、中期的にはより強い企業体質を作るアプローチである。
外部から見れば、派手なＶ字回復などないだけに、「失われた１０年」に見えるだろうが、多くの日本企業はその１０年をかけて着実に強い体質を作ってきた。鉄鋼業界の奇跡は、その見事な一例である。
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