反町雄彦のリーガルダンク！

【経済教室】親元からの独立支援

今日（12日）付けの経済教室では、

住宅政策・都市再生を研究テーマとしている

平山洋介教授による論文が載っていました。

2000年代から、すでに景気後退・

非正規社員の増加などを原因として

パラサイト・シングル＝若者が親と同居して未婚のまま

という現象は言われていましたが、

平山教授は「住宅・土地統計調査」から具体的な

データを示しています。

曰く、

25〜.34歳で新たに世帯主となった数は、

1994〜98年には101万世帯であったのに対し、

2009〜13年には66万世帯にすぎない。

（この間、少子化で若者人口も減っているが、

３分の２まで減るのはかなり急激）

さらに、25〜.34歳で新たに世帯を作った人が

その後、転居しているか否かも見ると、

1994〜98年には101万世帯のうち73％

（70万世帯以上）が転居したのに対し、

2009〜13年には66万世帯のうちわずか48％

（31万世帯）にすぎず、

この世代が親元から離れず、

仮に離れたとしても結婚をしていない

（結婚すると、多くの場合、転居を伴うはず）

という少子化の根本原因がデータ上も明らかになっています。

政府は、新・三本の矢の１つとして、

希望出生率1.8を実現、という数値目標

が言われていますが、

晩婚化・非婚化が今後ますます進行していくことを

考えると、結婚した夫婦が希望・理想とする

子供の数を可能とするような施策（保育園の整備、

子供の医療費・教育費への補助等）だけでは

人口１億人維持、という大きな目標には全く届かない

ことが明らかです。

安い賃料（都市部で月7万円未満）の物件を

整備すれば、若者が親元を離れて独立する、

という単純な構図ではないとは思いますが、

平山教授が指摘されている以下の３点は

外国との比較で日本の若者支援が不十分であることを

如実に示しており、もっと、多くの人が指摘すべきだと感じます。

①欧米では、大都市における低家賃住宅を

　政府・自治体が公的賃貸住宅として

　「非市場」的に提供するのが普通で、

　2010〜11年のデータで、全賃貸住宅に占める

　公的賃貸住宅はロンドンでは24％、

　ニューヨークでは38％であるのに対し、東京は11％

②しかも、上記11％には社宅も含まれている。

　高度成長期、そして80年代までは大企業を中心に

　社宅が整備され、地方から上京して都市部で

　大学に通っていた若者が卒業後にそのまま

　低コストで都市部に住み続けることができた。

　しかし、景気低迷の影響等で、社宅は急減し、

　木造アパートなどの低家賃住宅も、

　老朽化・劣化のために取り壊されている。

③東京都だけで借家世帯の統計データで

　世帯年収別の世帯数を見ると、低所得側（500万円以下）

　へ少しずつ傾いてきているのに、

　月額家賃別の世帯数では、5万円未満の数が減って、

　7万円以上の数が増えてきている。

　収入と家賃を比べているので、インフレ・デフレの影響は

　あまり受けないデータであるので、

　収入が伸び悩む中、低家賃住宅の供給が減らされて、

　可処分所得のうち家賃に占める割合が増えていて、

　仮に子供がいた場合に、その子供を独立させる余裕はなく、

　その子供の給料を一部、家に入れさせることで

　何とか生活を維持できている、という状況が見えてきます。

従来、多くの政策は持ち家を促進するもので、

景気悪化時に住宅ローン減税を行なうとか、

エコポイントを住宅にも適用する等、

景気刺激策とセットになっていました。

しかし、長期的に見れば、

若者が早めに親元から独立していくことこそ、

消費を喚起する効果が高いので、

住宅政策が持ち家から賃貸（特に、若者向けの公的賃貸の拡充）

へ移行していくとよいな、と感じます。

スタバ一時休業時の価格戦略

10月５日付けの日経ビジネスでは、

新コラムとして＜気鋭の経済論点＞が

始まりました。

第１回は、日銀のエコノミスト、加藤涼氏が

2008年にワシントンのIMFで勤めていた頃

のエピソードを紹介していました。

LECの朝礼でも話しましたが、

改めて、コラムの内容を紹介してみます。

ある日、全米7100店舗のスタバが

従業員のトレーニングのため、

午後から一斉休業したそうです。

その際、コーヒー販売の競合であった

マクドナルドとダンキンドーナツ（日本ではマイナーですが、

アメリカではダンキンはマック・スタバと並ぶ存在）が

コーヒーの価格をどうしたか、という話です。

今までは３社で争っていたところ、

２社に減って、従来はスタバでコーヒーを買っていた客が

来るので、この際に値上げしてしまえ、

と考えるのが普通であるかのようにも思えます。

しかし、実際には、マックもダンキンも従来の半額程度で

提供しました。

加藤氏は、当時、この現象の理由を同僚から質問されて

回答できなかったが、今思い返してみると、

「代替の弾力性」という概念で説明できる、として

コラムでこの概念を紹介しています。

曰く、「代替の弾力性」とは、似た製品同士では

消費者は複数の製品を選ぶことができるので、

完全競争（＝価格下落）に近づきます。

普段からマックやダンキンのコーヒーを買っている人は

価格以外の何らかの違いを意識して選んでいます

（味だったり、バーガー・ドーナツだったり、

店の雰囲気だったり、顔馴染みの店員だったり）。

しかし、スタバ休業のために流れ込んでくる新規顧客にとっては

マックとダンキンの区別はあまり意識されておらず、

「同じコーヒー」なら安い方がいい、と考えてしまう人ばかりであるので、

既存顧客分が値下げ損となるものの、

みすみす他社に新規顧客を取られる位なら、と

マックもダンキンも値下げした、というのが値下げの背景です。

このように考えると、教育ビジネスにおいて

値下げをしてしまうのは、品質に違いがありません（代替性が高い）、

と自ら宣言してしまうようなものであり、

よほどの市場変化（新規顧客の流入等）がない限り、

安易に行ってはいけないな、と改めて社内で話した次第です。

注）他社の人も読んでいることを前提の記事であることを忘れずに。

朝礼メッセージ その５

９月はなかなか更新する時間が取れず、

ほぼ全ての記事が、後から日付指定で書く形となりました。

９月は毎週１日ないし月曜に実施した朝礼で

LEC10則と、ブランドブックに掲載した10の約束

を２つずつ紹介していきました。

今日が５回目、最終回です。

＜10則＞

9番目は、「あらゆる問題の原因は、自分にあると思え。」

いわゆる他責ではなく自責、自分の責任として問題を捉える、という話です。

外部や他人の責任にしていくときりがないというのはどうしてもあって、

「艱難・障害・不可能・無理・無駄に立ち向かう気力はそこから生まれる」

と書いてありますが、

フォルクス･ワーゲンの例でもあるように、

どんなに会社が大きくなって企業ブランドが高まっても、

ちょっと気を抜くといろんなことが起こるものです。

やはり企業というところで、順調にいかないことも多いわけです。

自然災害のようにどうしようもないこともあるでしょうが、

様々な事件が起きたときに、

「これは環境が悪いんだ」と言っているとそれで終わってしまうので、

「自分で何とかするんだ」という気持ちを持ちましょう、という意味です。

当たり前と言えば当たり前のことですが、

リーダー研修を毎年12月にやっていまして、

それは大体この「自責」をテーマとしてやっているんです。

10則の最後は「時間を守れ。」とあって、

時間を守ることも含めて信頼される人物になりましょう、

という話です。

安心社会・信頼社会を解説した際にも話したように、

信頼というのは約束したことを守ることで作られます。

＜10の約束＞

9番目は「生き生きと毎日を楽しむ」になっています。

もちろんいろんな大変さがありますが、

ＬＥＣの仕事は自分がやったものが形になるまで

比較的短い・早いのが良い点です。

例えば営業であればパンフ作って、

「こういうカリキュラムでいこう」と見せることができますし、

教材制作は確実にテキスト・答練や出版物になります。

形になるまでが早いので、

自分のやった成果が見えやすく、やる気につながります。

メーカーになりますと、自分が開発した商品が出るまで

1年、2年かかるのは普通です。

食品メーカーは早い方ですが、それでも2、3ヶ月はかかるでしょう。

ひとつひとつの商品の売上金額が大きいことが理由であり、

ＬＥＣだとひとつの講座売上が200万円程度、というような場合もあるので、

さっさと作らないといけない、という違いはあるにせよ、

自分のやった成果が見えやすい点を踏まえて

「生き生きと毎日を楽しみ」を入れました。

10番目は、先ほどの「時間を守れ」を受けて

「信頼の輪を築く」。

特に、BtoBの法人営業や大学営業、公共も入ると思いますが、

BtoBをやっている方は、信頼の輪を大事にしたい

と言ってくれる方が多いです。

朝礼メッセージその４

この週は連休があったために、

朝礼は木曜に行なわれました。

＜１０則＞

７番目、８番目はちょっと厳しめの内容になっています。

７番目は、　「人は目標を達成した時に、

はじめて自分の実力と生きがいを知る。」

こういう話は経営者の訓示でよく登場します。

例えば、「できない言い訳を考えるのではなくて、

でできる工夫を考えよ」みたい話です。

そして、８番目は「チャレンジ精神を持て

仕事は与えられるものではなく、自ら創るものだ」。

この内容は、10の約束の（４）「新しい価値を創り

creat new value」、そして（６）の「ねばり強く挑戦し」

で押さえてあります。

＜１０の約束＞

目標達成やチャレンジ精神の大事さはよく言われますし、

勿論、その通りですが、いろいろ事情もあるのが現実であって

10の約束の方では「時には柔軟に」へ変えました。

目標の具体例としては、売上目標とかあります。

もちろん今月は達成して欲しいですが、

売上目標の達成が厳しいな、と仮になったときに、

盲目的に目標だけを追うのではなく、より大きな目的に

目を向けて欲しいです。

例えば、売上目標の背後には、利益を上げる体制にしていきたい、

という目的があります。

なぜ利益を上げていきたいかといいますと、

今後、教育ビジネスの業界には大きな変動が予想されるからです。

教育業界は非常に揺れ動いていて、

我々が今やっている社会人向けマーケットでは

あまり表面化していませんが、

小学生や中高生だとどんどんデジタルへ移行してきています。

例えばリクルートが運営している「受験サプリ」は、

月額980円でインプット講義を全てWEB（スマホ）上で受けることができます。

従来のビジネスモデルでは、大教室で教えるスタイルから

個別指導へ移り変わっているところですが、

さらに、その個別指導のところで、一人ひとりが予め

WEB上のコンテンツを使って勉強してきていて

（自発的、とは限らず勉強させられているかもしれませんが）、

その後に個別指導塾に通って自分の弱点を復習していく

反転授業が増えてきています。

今まで教室（大人数・マス）で行なわれてきた塾・予備校での授業が

individualな、個のものになりつつあります。

いわゆるアダプティブ・ラーニングと呼ばれる、

オーダメイド型になりつつあるわけです。

しかも、従来の個別指導では、家庭教師みたいな形で

高い受講料を取っていたところ、、

月額980円と組み合わせることで、価格破壊が起きつつあります。

これは破壊的イノベーションという話になります。

かつ、少子化です。マーケット自体は縮小方向です。

こういった環境下では、小学生・中高生向けの塾は熾烈な競争を闘っています。

それで、厳しいのは対岸の火事ではなくて、

その中高生がそのまま大学生・社会人になっていきますので、

当然ＬＥＣのビジネスモデルにも影響がきます。

このように考えると、少なくともここ3年ぐらいで、

新たな投資であったり、外部の会社と提携を考えないといけません。

そのため、ある程度利益を出せるよう、

足元を固めていないといけません。それもあって利益を上げたい。

利益を上げることが、ＬＥＣが今後も生き残っていくため

必要になるのです。これが大きな目的なので、

仮に売上が達成できなければ、経費の方を削減していくことになります。

目標に固執しない、という点で「柔軟」という言葉を使っています。

ある目標に固執しても仕方ないことがあります。

最終的な目的を見据えて、他の方法を探していく柔軟さが必要です。

戦争でいうと、「あの丘とれ」と言って攻めていくのが目標達成です。

実際は、戦争は外交手段のひとつであり、

実際は戦争しない方がいいわけです。それは向こうもそう思っていますから。

戦争以外で解決できる方法があれば、無理に丘をとる必要はありません。

だから、シビリアンコントロールと言われているわけです。

軍人に意思決定を委ねると、戦争そのものが目的化する危険性があります。

なぜ文民統制が必要なのかというと、

戦争が起きたきっかけとして、何かしら

解決しなければならない問題が両国間にあって、

それの解決のためにやっているわけなので、

丘をとることに時間をかけるのではなく、

両国の問題解決・終戦にどう導くかを考えるのは

軍人ではない政治家である必要があるのです。

世の中が変わっていくスピード・程度が大きい現代では、

目標達成よりも環境変化への対応が優先される場合もある、ということです。

10の約束（８）では、「自分で考えて決断し」としました。

「自分で考えるのは当たり前じゃないか」

と思うかもしれませんが、自分で考えることは意外と難しいものです。

考えるためには、ある程度の型がないといけません。

「こういう風にやるとこうなる」というのがあるから初めて

自分で考えることができます。

「学ぶ」は「まねる」からスタートするわけです。

「まねる」をやることで初めて型が分かり、その型に応じて考えますが、

その後、「自分ならこうする」という独自性が出てくるわけです。

型どおりを卒業して、自分なりにアレンジをすることが大事です。

スポーツやっている方なら分かると思いますが、

例えば水泳をやるときに、クロールの型がありますが、

実際にはその型どおりに泳いでいる人はあまりいなくて、

少しずつ自分なりに変えてしまうわけです。

体が一人ひとり違うわけですから、

まったく同じように腕を曲げれるかといえば、そうではないので、

それで微妙に変えていくということです。

変えるときは、意味無く変えるというこはなくて、

自分なりにこうだろうという何かしらの思い・仮説があって変えていくはずです。

ランダムに全部実験してみて、それで一番良かったものを選ぶ

という手法（０ベース思考）を推奨する人もいますが、

あまり現実的ではないといいますか、そんな理系思考を

皆ができるわけではないので、そこまでは求めません。

型をまず身に付けて、自分なりに「こうした方がいいかな」とちょっとアレンジする。

これが「自ら考えて決断する」の中身です。

さらっと書いてありますが、まずは勉強しなければなりません。

試験課であれば、「昨年・一昨年、この時期にどんなことを

やったのかな」ということは最低限、知っておかないといけません。

去年の試験課長はどんなことをやったのか見ないと、話になりません。

10則と比べると若干甘い内容です。

ただ、レベルを落としているわけではなく、

それぐらい外部環境が変わっているからです。

当初決めたことに固執されても困るし、

自分の頭で考えることを習慣化して欲しいです。

営業会議の際、「これはこういう風に決まっています」

とあまり言って欲しくないです。

そこは、自分の意見はどうなのかなとぜひ考えてほしいと思います。

朝礼メッセージその３

今日は、９月に入って３度目の朝礼でしたので、

LEC10則の５・６、ブランドブック10の約束の５・６

を解説しました。

 

＜LEC10則＞

率先垂範という言葉が5番目に出てきます。
「言い訳と泣き言と屁理屈は有害無益だ。

知的製品は有体物とは異なる。」とあります。

有体物だと物理的に不可能、という制約があります。
例えば、比重が1を超えているものは水に沈みます。

木やプラスティックだと浮きますが、
鉄で作ったものを浮かすのは、中身を空洞にしたり、

という工夫が必ず必要で、物理的にどうしようもない制約があります。

これに対し、知的製品は頭の中のイメージを伝えていく

ということなので、その点の制約は少ないです。
そういう意味でクリエイティブに考えましょう、という話に繋がっていきます。

 

10則の6番目は、「現場こそ、わが師である」。

現場から学ぶ謙虚な心というのは、非常に大事なところではあります。
ただ、ＬＥＣの場合、何をもって「現場」というのかが難しいです。
講師が講義をして受講生が勉強している教室、
公共であれば実際に支援されている人が雇われている場所とか、
そういうことになるのでしょうけれども、

最近では、教室で勉強するのではなく、
自宅や図書館・カフェでパソコンを使って

WEB講座を聞いている、という学習も多く、
この場合、物流や、オンラインスタディの管理が現場かもしれません。
ちゃんとした教材が渡されていないと、そもそも勉強ができません。
「現場」という言葉を多義的に捉えることが重要です。

 

＜10の約束＞

10則の5番目「率先垂範」、つまり

自分で先頭を切ってやっていくこと

を、もう少し易しい言葉で書いたのが、
（５）の「先ず自らが手本となり」ということです。
これはその通りの意味です。

英語だとLead by exampleということで、

手本を示すexampleが入っていることでイメージがわき易くなっています。

 

（６）は、ＬＥＣ10則の8番目に出てくる「挑戦」を
前のほうに持ってきました。
LECらしさ、とは何か、と考えたときに

一回苦境に立ち入っても立ち直る、といった言葉を入れたい、

と思い、先に英語が思いついて、resilient。

日本語訳すると「ねばり強く」。
そして、ねばり強く何をするか、という動詞として

「挑戦しつづけ」「challenges」を入れました。
ＬＥＣの社員として「こうありたい」という目標を言ってもらうと、

「挑戦」とか「新しいこと」とかそういう言葉がよく出てくるので、
それをぜひ入れたかったということです。

 

前回やった（４）には「Create new value」「新しい価値を創造し」

とありましたが、（４）（５）（６）はセットになっています。
新しい価値をつくるためには、自分で動かないといけません。
部下に対して「新しいことをやれ」と丸投げしてみても、

「何をやればいいですか」と聞き返されてします。
新しいことだからこそ、自分でやらないといけないことが（５）で、
こういうときに先頭に立ってやった結果、

うまくいかないことも多いですけど、ねばり強く挑戦していってほしい。

これが（６）です。

＜MKタクシーの創業者・青木氏の理念＞

自宅で古い雑誌を整理していたら、

『日経ベンチャー』という雑誌に、MKタクシーの

創業者、青木定雄氏のインタビュー記事がありました。

 

MKタクシーは、比較的運転手のマナーが良く、

サービスの質が高いことでよく知られています。
創業者の青木定雄氏が取り組んだことをいくつか紹介します。

まず、タクシーの運転手というのは、職業として低く見られることが多いです。
ある旅館で社員研修をしようとしたら、旅館の人に
「首相もお泊りになった旅館なのに、

タクシーの運転手風情が来られても困る」と断られたそうです。
それに対し、青木氏が、「MKでは運転手は皆、礼儀正しいので、大丈夫」

と言って、一回使わせてもらったところ、
その後、「本当に素晴らしい人たちですね」

と女将さんが謝ってきたというエピソードがあります。

 

今もそうかもしれませんが、昔は特に、

タクシー運転手は差別的に見られていました。
青木氏は運転手に対して、
「みなさんは人の命を預かっている。

飛行機のパイロットが素晴らしい職業であるかのように
見られているが、皆さんも、人数の多い少ない、の違いはあるにせよ
地球よりも重い、人の命を預かっている職業なんだ」と
徹底的に話して、職業にプライドを持ってもらったそうです。

 

MKタクシーでは、運転手がいろいろなサービスをしています。
ある時、6階に住んでいる人がタクシーを呼んだ際、
お客さんが「荷物が重いから6階まで取りに来て欲しい」と言ったのですが、
運転手さんが「私は運送屋ではないので6階まで上がるのは嫌です」

と言って断りました。
その件について、お客さんからクレームが来て、

クレーム情報は全て社長へ上がるようになっていたので、
青木氏がそれを発表して、
「これはやるものである。確かにそれはサービスとしてはやりすぎかもしれないが、
サービスは無料奉仕ではない。そういったことをやることによってお客さんとしても
ありがたいと思って使ってくれるし、次からもMKを使ってくれるのだ」

と指示したそうです。

 

他にも、青木氏が一番感動した苦情として

「MKを元愛した乙女より」と、匿名で寄せられたものがあります。

その苦情には、MKタクシーの運転手が横暴であった、

と書かれていて、最後に

「昔のMKの心意気を見せてください」と結んであったそうです。

これを読んだ青木氏は、涙を流し、

こんなにMKタクシーのことを思ってくれている方がいたのか、

ぜひ名乗り出て欲しい、そして、お詫びをしたい、と考え、

この苦情を書いてくれた方が降りたと思われる場所に

手紙の文面、お詫び、そしてお願いを書いた看板を立て、

毎日、運転手を二人、朝６時から夜１０時まで交代で

立たせたそうです。ついに数ヵ月後、「乙女」さんが名乗り出て

青木氏はすぐに運転手を連れて謝りに行ったそうです。

 

その後も、匿名の苦情にはすべて看板を出し、

運転手を立たせ、さらに、苦情を風化させないように

「お礼状・苦情集」を冊子として全社員に読ませたそうです。

 

今、ウーバーという配車アプリがあります。
これは世界各国で流行っています。

ただ、日本ではそんなに流行っていません。
規制の問題もありますが、何より大きいのは、

海外でウーバーが流行ったのは、
海外のタクシーにおいて料金が不鮮明で、

ぼったくりのようなことが横行していたためです。
あとは運転手のマナーが悪いとか、

乗車拒否をする人がいるとか、そういう問題がある国では、
ウーバーは流行る傾向にあります。
アメリカの場合はそもそも流しのタクシーが少ないという

根本的な問題がありますが、
中国は基本的に日本と同じシステムで

流しのタクシーが多く走っている国ですが、
現在、ウーバーが流行っていて、

普通の人が自家用車で副業として行っています。

 

日本では自家用車でやると「白タク」として違法になる、という

別の規制の問題がありますが、
なによりウーバーがそれほど流行らない理由としては、
タクシーの質が高いため、です。
質の高さを支えているのは、運転手さんのプライド、つまり、
自分の仕事はこれだけ重要なものだと思っていること、

そしてMKタクシーの青木氏に代表されるように、
ひとつひとつのサービスの質を高めていく努力

を普段から行っているから、です。

 

最後に、青木氏の言葉を紹介して、この記事を締めます。

 

お客様に喜ばれようと思ったら、苦労しなくてはならない。

苦労からサービスが生まれてくる。

そのためには教育と勉強です。

教育は、とにかく繰り返し。一回くらい言っても、絶対にやらない。

そこで諦めたら経営者の負け。

何十回、何百回、やるまで言う。死ぬ気でやり抜くんです。

それができるようになりましたらね、どんどん

新しいサービスを考えられるようになるんです。