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今日、社長さんの経営勉強会に参加してきた。
報告した社長さんは、中国に進出した動機やら、実情のお話をされた。
その中で、中国人の反日感情を実感した経験の話があった。
中国の会社でおそらく秘書だろう女性と日本料理屋で打ちあわせをしていたときのこと。
隣の席の中国人がなにやら騒いでいるので、その女性に聞いてみると
隣の席の人たちは「いっしょにいるのは日本人だろう。中国人として恥ずかしくないのか。
あの男をぶんなぐってやる」というようなことを言っているとのことだった。
しばらくすると、ホテルの従業員が、「申し訳ありませんが、問題がおきないうちに退席していたあけないでしょうか」というので、物騒なことは避けようと退席した。
私の考え方は、右よりなのだが、ここは我慢した、という話だった。
その前の報告者は、世界の経済構造、市場が大きく変化しているということを話された。
一昔前は、パックスアメリカーナだったが、いま経済圏・市場は、これが崩れ、地域統合型になってきている。
それは、ＥＵであり、ＡＳＥＡＮであり、ＣＨＩＮＡである。
この経済圏・市場がアメリカと互角に渡り合う時代になっている、という報告だった。
私は、討論の時間に、次のような感想を述べようと思ったが、次々に発言が出て、機会がなかった。
勉強会では、発言機会を失したので、このブログでそこで発言しようと思ったことを書きたいと思う。
経済と市場のグローバル化の流れは、ますます勢いを増すだろう。
そこで、企業が守りになったら、このグローバル化のなかで生き残ることはできない。
攻めの姿勢で、この流れに立ち向かうしかない。
生物の進化論を唱えたダウインの言葉が、経営理念としてよく語られる。
「力が強いものが、生き残ったのではない。環境の変化に適応したもの、環境に合わせて自分を変化させたものが進化し、生き残った」
企業経営も、そうである。
グローバル化の流れを押し止めようとしても無理である。
この流れのなかで、生き残ろうとするなら、世界の変化を機敏にとらえ、攻めの姿勢で、経営・マネジメントを環境の変化に順応させるしかないのだ。
ただし、私は、二つ、ここだけは、経済環境を経済人が一致協力して変える必要がある、特に中小企業が世界で競争するために政治の力も借りて、変えなければならないことがある、と考えている。
一つは、「公正な競争ルール」の確立である。
公正というのは、政治的、経済的に力の強い国が勝つルールの是正、大きな企業が力（資金力）で、他国の資源を奪い、他国の国民を隷属させることを許さないことである。
世界における経済的競争の公正なルールとは何か、どのようにそれを確立するか、これは、私の研究課題の一つである。
さて、もう一つ、私が、考えたことは、中国人の反日感情という問題だ。
実は、私も、中国人の反日感情については、二つの経験がある。
その１、中国に観光旅行にいたっときのこと。
ガイドをしてくれたのは、北海道に酪農の勉強にきていたという中国人だった。
彼は、日本で酪農を学んだが、日本語も学んだ。
中国に帰って、ついた仕事は、日本語の習得を生かしたガイドだった。
この方は、中国の平均の給料の２倍くらいもらっていると言っていた。
その彼に、案内してもらっているとき、私らをみていた、中国人のグループが、何かまくしたてていた。
ガイドさんに聞いてみると、「日本人を相手にガイドしていることに対して罵声を浴びせている。
いつものこと」といい、相手にしてはいけません、と話してくれた。
もう一つの経験は、私が、チャットで出会った中国の青年との会話である。
私は、あいさつがわりに「日本が過去に行なった侵略戦争を心から謝罪します」と言った。
その青年は、黒龍江省の青年だったが、「あなたのような日本人にはじめて会った。日本人がみんなあなたのような考えを持つなら、中国人民と日本国民、中国と日本は、友人になれる」と応えてくれた。
中国人の反日感情の根は、過去の日本の侵略戦争にあります。
そういう意味では、この反日感情を緩和できるのは、経済人ではできないことです。
政治の仕事です。
いま、経済は、まさにグローバル化の時代。
そして、東アジア経済圏、アジア経済圏に、日本企業が参入する環境整備の重要な一つが、
この「過去の侵略戦争の率直な謝罪」です。
歴史的に形成された反日感情が一朝一夕になくなるとは思いません。
けれども、「過去の侵略戦争の心からの謝罪」は、グローバル化時代の、日本企業の世界、とくにアジアへの参入の環境を徐々にではあっても整備するのに不可欠なことだと、私は思います。
ＩＴの分野でも、中国でも、韓国でも、ベトナムでも、日本企業は大きなおくれをとっていることは、よく知られれいることです。
実際に中国やベトナムの携帯電話のショップのウインドウを見れば、一目瞭然です。
なぜ、この遅れが生じたか。
日本の経済人が機敏でなかったからでしょうか。
現象的には、そうでしょう。
しかし、根底にあるのは、同じアジアの国でありながら、日本と中国、日本と韓国の関係が政治的にギクシャクしていたことにあります。
こういう政治的関係が不安定な国へ進出しようと考える経済人は皆無と言っていいでしょう。
グローバル化の時代に、また、アジアの時代といわれるときに、日本の企業が、
とくに中小企業が、生き残る環境をつくるために、政治の対応はきわめて重要だと私は思います。
「公正な競争のルールの確立」と「過去の侵略戦争の心からの謝罪」
―−この２つは、経済人ができることではありません。
政治がなすべき焦眉の課題ではないでしょうか。
そして、経営者は、グローバリズムに攻めの姿勢で立ち向かうことが大事だと思います。
私は、グローバル経済のなかで、社会保険労務士がどう働けるか、働くか、大きなテーマにしています。
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経営
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コメント（3）
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中小企業団体の事務局の方の訪問があり、雑談をかわした。
「日本でいちばん大切にしたい会社２」（坂本光司著）でとりあげられているM工業株式会社の創業者Y氏（現相談役）のことが話題になった。
Ｙ氏の経営理念は、「Ｙou Ｔｕｂｅ」でも紹介されている。
今は、社長を退き、相談役となっているが、下請から、突然の発注打ち切りなどへの批判もあると聞く。
また、利益のあがる業務は自社で、俗に言う割に合わない仕事は、下請・外注にと、要領のよい経営をしているとも聞く。
今の世の中、さもありなんと思う。
昭和４０年に２人、資本金５０万円で事業を立ち上げた会社が、いまでは、７６０人の社員、全国に３０００以上の取引先を擁し、資本金７０億円、年間の売り上げ額２３３億円の会社に成長した経営理念は、おもしろい。
Ｙ氏は豪放な人だが、ある意味、常識の外にある考え方といってもいかもしれない。
私が、ユニークで、しかも優れた理念だと感じたことは、以下の点であった。
①日本で、もっとも所定労働時間が短い会社という。始業から、終業までが１日８時間で、昼休み１時間に、途中の休憩もあり、実労働時間は、７時間に満たない。残業もない。これで、りっぱに成長してきた。できるのだ。
②パートや派遣は一人もいない、全員が正社員だという。
③社員にノルマを課さない。成果主義ではない。これは、大企業のやり方であって、中小企業がマネをするも のではないという。ノルマで、社員にヤル気は出ない。
④２年に１度、社員旅行は海外に行くが、社員が実行委員会をつくって企画する。
⑤蛍光灯の一つ一つに、担当の社員がいて、自分の上にある蛍光灯をは、その担当の社員が退社するとき消すようにしている。コピー機も必要最小限で、浪費を省いている。
⑥社員の提案は、極力、生かす。拒否すれば、その社員のやる気を損なうからだという。
Ｙ氏の話を聞いて、こうした具体的経営内容のもとにあるのは次のような経営理念だと思った。
「社員が満足してこそ、会社は伸びる」「社員が意欲的に会社のために働く会社が伸びる」「なにごともプラス思考で」、そして会社が伸びれば、社員の労働条件もくらしも良くすることができる、ということだと思った。
もうひとつ、それは、大企業と中小企業の経営理念は明らかに違う。大企業は、資金力があるので、リストラなど力にモノを言わせても通用することもあるだろうが、中小企業が大企業のマネをしていては成功しない。中小企業にとって一番の経営資源はヒトであり、中小企業においては、会社と社員は運命共同体だという考えである。
これによく似た経営論を、ドラッカーも書いている。
しかし、「言うは易く、行うは難し」である。
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今日は、ほんとうに大きなものを得ました。
地域の社長さんの会に出席しました。社長さんのセミナーの会です。
講師は、その業界では、シェアーが日本でトップの企業の社長さん。
中小企業団体のトップ役員さんでもあります。
どのようにして、日本で第一位のシェアー企業になったかのサクセスストーリーを話されました。
コンセプトは、人間尊重の経営。会社は、従業員の人生にまるごと責任を負わなければならないでした。
最近、私は、「職場は感情で変わる」という高橋克徳さんの本を読みました。
得るところが、いっぱいの素敵な書物でした。
そのコンセプトは、やはり人間尊重だと私は思いました。
結論として、人間の幸福（感）というのは、感情だ。
この幸福感、私は人生の充実感と言い換えてもいいと思いますが、はどうしたら得られるのか、を述べた本だと思いました。
人間感情の研究と人間関係の在り方（あるべき姿としてではなく、人間が本来持っている他の人とつながりたいという思い、本能と言っていいかもしれません）の追求から生み出された結論だと思いました。
この本は、「職場は感情で変わる」というタイトルからも推測できるように、「経営学」「人事マネジメント」の本でもあります。
この世の中、人間は、誰もが仕事をします。
この仕事が楽しい、仕事が充実していれば、人生は充実しています。
もちろん、家族の幸せもありますが。
仕事の場である職場がイキイキし、笑顔があふれている、これは、究極の理想社会だと私は思います。
どうしたら、そういう職場にすることができるのか、これがこの本のテーマです。
その結論を、私は他者への思いやり、他者を幸せにすること、と読みました。
人間には、利己心がもちろんあります。
しかし、他者を押しのけて、競争に勝って、自分が幸せと思えるかといえば、答えははっきりとノーでしょう。
だから、自分とともに他者も笑顔になれる職場を、みんなでつくりましょう、とこの本は、やさしく呼びかけています。
ほんとうに、心がやすらぎ、うれしくなる本でした。
みんなが幸福な社会をつくる――私が半生、いや全人生をかけて追求してきたことです。
１社でも、２社でも、「笑顔あふれる会社」をつくる、社労士として、あるいは、経営コンサルタントとして、そのお手伝いができたら、私がこの世に生を受けたかいがあったというものです。
「組織＝会社や社会は何のために存在するか」、ドラッカーは、「人を幸せにするため」と言っています。
社長さんのセミナーでの自由討論で、私は、「職場は感情で変わる」とドラッカーを紹介し、私の社労士としてのコンセプトを話し、そういう経営をしようという方のパートナーになれたら幸せです、というお話をしました。
そして、講師の方に、「経営の参考になさっている本があれば教えてください」と質問しました。
答えは、「ドラッカーです。ほんとうにすごい、深い」でした。
私が最近、研究し始めたドラッカー、最近読んだ本「職場は感情で変わる」、今日のセミナーでの講演、これがある関連性をもって、私のなかで響いたのです。
大きなモノをいただいた、つかめそうです。久しぶりに充実した一日になりました。
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さて、気を取り直して（理由は末尾に）
「ドラッカー」の解説書を読みました。
基本的に、「企業とは何か」を読んで、把握したドラッカー像を変更する必要はないと思いました。 １、「マネジメントの父」と呼ばれているように、核心は「マネジメント」論にあるようです。
ドラッカーは、はじめて「マネジメント」論を体系化した人です。 現代の経営学は、多かれ少なかれドラッカーの思想を土台にしている気がします。 ２、現代の一流の会社の経営方針に影響を与えました。
①フォード、ＧＥ（ゼネラル・エレクトリック）
→ 「企業とは何か」を教科書として、分権化。経営不振を克服し、業績を大きく伸ばした。 ②トヨタ自動車
→ 全米自動車労組（ＵＡＷ）の反対でＧＭで実施されなかった職場改善プログラムをドラッカーは１９５０年代前半に、日本に移植した。 トヨタ自動車は労使対策に活用したという。 その「労使対策」の具体的内容を私は、まだ知らないが、先日、裁判でその活動は、会社の指揮下にあり労働時間だと認定された悪名高い「ＱＣサークル」ではないかと、推測している。 世界に名だたる「看板方式」かもしれない。 いずれにせよ、トヨタが具体的にドラッカーの何を取り入れ、ドラッカー自身は、それをどう評価していたかは、把握したいと思っている。
③ＩＢＭ → ＩＢＭがまだ中堅企業だったころ、同社のトーマス・ワトソン・シニアは、「従業員をクビにするくらいなら、倒産をしたほうがまし」という考えのもと、どんなに経営が悪化してもレイオフを実施しなかったという。 ちょっと、にわかには信じられない経営方針だが、事実はどうだったのか、調べてみる必要がある。 後年、ドラッカーはＩＢＭのコンサルタントを務めたが、レイオフしない経営方針とドラッカーの思想との関連性についても研究してみたい。
④ドラッカーの影響を受けたと紹介されている日本の経営者には次の方々がいます。
出井伸之助氏（ソニー） 小林陽太郎氏（富士ゼロックス） 丹羽宇一郎氏（伊藤忠商事） 伊藤雅俊氏（セブン＆アイ・ホールディングス） 柳井正氏（ファーストリテイリング） ３ 国の政策への影響としては、「民営化」があります。
「政府現業部門の再民間化」はドラッカーがベストセラー『断絶の時代』で勧めたことだといいます。
その代表的なものは、イギリスのサーッチャー政権の「民営化」政策（ドラッカーの提案であることが明記された）。
これを参考に、日本の中曽根内閣は国鉄民営化、電電公社民営化、専売公社の民営化を強行し、この流れは、小泉政権の郵政民営化へと続きました。
「企業とは何か」を読んだとき、私は、ドラッカーの経済政策に「新自由主義」の匂いを嗅ぎ取りましたが、世界でも、日本でも「民営化」路縁は、国民に大きな負担と犠牲を強いました。
その企業に働く労働者に対しては、効率化の名の下に無慈悲なリストラが強行され、企業に従順で役に立つものだけを「選別差別」し、反対者や企業のためにならないと判断した労働組合員らを切り無慈悲に切り捨てました。
こうした大リストラが強行されました。 ドラッカーは、自分が勧めたこの「民営化」の結末を、どう評価しているのだろう。これも研究課題です。
これらの事実と、ドラッカーの考えとされる、企業にしても社会にしても、それは「人を幸せにするため」に存在する、は一致してきません。
「理想と現実はちがう」「理論と実務は別」では、その理想・理論の価値はない。
いずれにしろ、もう少し研究してみるつもりだ。
また、大失敗。
ｍｙＰＣを恨みます。 完成した原稿が消えました。 写真を投稿しようと「画像」アイコンをクリックしたところ、フリーズ。 落ち込みました。 写真は日本一いわれる「高遠の桜」
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「一人の声が世界を変えた」（伊藤千尋著）を読んだ。
６８カ国を取材したという朝日新聞記者が取材体験をもとに、国の変革の導火線となった偉人にまつわるエピソードを書いている。
実際に現地・現場での見聞きした体験とインタビューをもとに書いているので、リアリティー、迫真力ある叙述となっている。
主に、国の民主化と平和・独立のたたかいの先頭にたった闘士・革命家が取上げられている。
私が、もっとも興味深く読んだエピソードは、ベトナムのドイモイの先駆者となった２人の人物と、「飢餓の島」といわれたフィリッピンのネグロス島での話である。
２つとも、経済改革の話で、「経営」を考える参考になる話だ。
ドイモイの一人は、Capitalist Queen(資本主義の女王)と呼ばれるベトナムで一番の大金持ちのおばあさん、グエン・ティ・ティさん（６７歳）。
ホーチミン市食糧供給公社の社長のほか、銀行の頭取や石油会社の社長など「長」の肩書きは１０以上もあるという。
興味を引かれたのは、このティさんの経歴だ。
１８歳で抗仏戦争に身を投じ、ベトナム戦争時代は、南ベトナム解放民族戦線の女性指導者だった。
ベトナムが抗米救国の戦争に勝利し、ベトナムが統一されたあと、ティさんは食糧供給公社の社長に任命される。
ドイモイ前の統制型計画経済（ｏｙａｂｏｎｎの言い方）の国で、ティさんは、より多く働いた者にはより多くの賃金を支払い、利益が上がれば社員に分配した。貿易を重視し外貨を獲得することにつとめた。
党内保守派からは、資本主義的傾向だ、と批判されたが動じなかった。
やがて、ホーチミンシ市共産党委員会が彼女を支持するようになる。当時の市党書記は、その後ベトナム共産党書記長となり「ベトナムのゴルバチョフ」と呼ばれる人だ。この人の提唱で、ベトナムにドイモイが始まる。
ドイモイとは、「刷新」という意味のベトナム語だが、経済政策としては、社会主義市場経済のことだ。
経済政策がドイモイに転換されるとティさんの経営の方法が全国の手本となった。
ティさんの経営方法（マネジメント）の詳細は、この本には、もちろん、まったく書かれていないが、日本の企業、特に中小企業の経営(マネジメント）としても、参考にできることが多々あると思った。
ティさんの経営は、ただ成果主義ではなく、従業員へのあたたかい心配りや、なにより「やる気」を引き出すマネジメントだな、と私は行間を読んだ。
ドイモイのもう一人は、ドイモイの政策を立案したグエン・スアン・オイアン氏、６８歳のおじいさん。
この人も、その経歴がおもしろい。
裕福な家庭に生まれ、京都大学で経済理論を学び、さらに、ハーバード大学で博士号をとった。その後、４０代で南ベトナムの中央銀行総裁になり、南ベトナム政府の副首相を務めた。
サイゴン陥落の直前、米国政府は彼に亡命をすすめる。ハーバード大学教授の地位と月給１００万円を保証する話だった。
リー氏は、ベトナムに残った。逮捕され、処刑される可能性もあったが、彼はベトナムに残った。
社会主義政府は、オイアン氏を８ヶ月間、自宅に軟禁しただけで、処刑どころか逮捕もしなかった。財産も没収しなかった。
社会主義ベトナムの経済が行き詰ったとき、政府は、リー氏に相談した。
リー氏が提案したのが、ドイモイ（社会主義市場経済）だった。
国外からの１００％出資を認める大胆な門戸開放政策だった。これが生かされ、今のベトナムの経済成長に実った。
「どのように、人生を終おうか」と考え始めている私には、心に残るエピソードである。
フィリピンの砂糖の７割を生産する西ネグロス州。「飢餓の島」と言われた。
州政府は６人家族の生活の最低線を日収１４０ペソと見ていたが、一人の男が午前６時から午後５時まで、砂糖キビ刈りをやって、地主からの給料は、１日にせいぜい約３０ペソ（２００円）。歩合制で１トン１５ペソだという。
この島の貧しい農民たちが、無農薬バナナや黒砂糖を日本に産地直送で輸出し自立に成功した。
援助したのは、日本のＮＧＯだった。
この無農薬バナナを輸入し、消費者に販売しているは生活協同組合である。
発展途上国への援助のお手本となっているという。世界的に高い評価を受けている。
貧困に苦しむ世界の人々と協働して、ビジネスを立ち上げ、自立を促進することと、消費者の利益（食品の安全）が結びつく→中小企業経営に活かしたい発想の一つだと思う。
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