こんにちは、ゲストさん
[ リスト | 詳細 ]
２００４年、イラク・バグダッド郊外。アメリカ軍の危険物処理班は、仕掛けられた爆弾の解体、爆破の作業を進めていた。だが、準備が完了し、彼らが退避しようとしたそのとき、突如爆弾が爆発した。罠にかかり殉職した隊員に代わり、また新たな“命知らず”が送り込まれてきた。地獄の炎天下、処理班と姿なき爆弾魔との壮絶な死闘が始まる――。新宿武蔵野館で鑑賞。
１．どちらもジェレミー・レナー(Jeremy Renner)が出演している。優秀だが協調性は無い。
２．ＳＷＡＴ・爆発物処理班という職務を緻密に描いている。 ３．職務を遂行することに生き甲斐を感じ、家庭を優先していない。 ４．男たちの世界や生き様を描いている。(ＳＷＡＴのミシェル・ロドリゲスは男勝りの女性) ５．捕虜を護送中に突然襲撃される。
※ 別れた妻(イラク戦争撤退国)と幼い息子(アメリカの属国)との会話が成立していないというのが、 イラク戦争を引き起こした身勝手なアメリカ合衆国の現状を彷彿させているので非常に面白い。
|
「産経新聞社」 より抜粋 「坐・和民」で１４人が食中毒 全員快方へ 2010.2.22 22:04 広島県は２２日、同県東広島市西条本町の居酒屋「語らい処『坐・和民』広島西条駅前店」で１８日夜に飲食した２２〜６０歳の客の男女計１４人が嘔吐（おうと）や下痢を訴えたと発表した。 西部東保健所は集団食中毒と断定、２２日夜から同店を当分の間、営業禁止処分とした。入院者はおらず、全員快方に向かっているという。 「坐・和民」は、１月にも神戸市内の店で１４人の集団食中毒を出している。ワタミＰＲ・ＩＲグループは「発症された方におわび申し上げます。行政の指導に従い、原因究明と再発防止に努めたい」とコメントした。 「ワタミフードサービス株式会社」 の 「ＴＯＰＩＣＳ一覧」 はコチラになります。２０１０．２．２２ 【企業情報】 広島県西部東保健所からの行政処分について （pdf：76.8KB） より抜粋 平成２２年２月２２日 各 位 ワタミフードサービス株 式 会 社 代表取締役社長 桑原 豊 広島県西部東保健所からの行政処分について 当社が運営する店舗「語らい処 坐・和民 広島西条駅前店」において、当該店舗で食事をされたお客様に嘔吐、下痢等の食中毒症状がみられました。広島県西部東保健所より２月２２日付にて行政処分がございましたのでお知らせ致します。 発症された皆様に対し、一日も早いご快復をお祈り申し上げるとともに深くお詫び申し上げます。 当該店舗が提供した食事が原因とする食中毒と断定され、当該店舗に対して営業の禁止処分を受けております。 当社では、今回の件を厳粛に受け止め行政機関の指導の下、原因の究明と再発防止、信頼回復のため、グループ全社をあげて安全衛生強化に取り組んでまいります。 以 上 本件に関するお問い合わせ先 ワタミグループ ＰＲ・ＩＲグループ 電話：03-5737-2784
「渡邉美樹.net〜大人の本気！情熱は成功への出発点〜 」 より一部抜粋 ＪＡＬ再建スタート 企業風土の改革が先ず必要 2010.02.19
稲盛氏がまず手をつけなければならないのが企業風土の改革だろう。抜本的な企業風土の刷新をしなければ前へ進めない。京セラ元副会長の森田直行氏を新経営陣に迎える方向で調整に入ったと報道もあったが、ひとりでは足りない。５０人、１００人、稲盛氏を理解する人間が社内に入らなければ企業風土の改革など絵に描いた餅になってしまう。
「渡邉美樹の裏のない話 オフィシャルブログ」 より一部抜粋 2010-02-23 11:07:22 カンボジア出張報告��
テーマ：喜怒哀楽 孤児院にももちろん顔を出してきました。 子どもは７４人になり、前回１１月の訪問時から３か月しかたっていないのに、彼らは大きくなっていました。 明るく楽しく、そして幸せそうに生活してくれている姿を実際に目の当たりにすると、やはり安心します。 そして今回は初めて保護者として授業参観に行くことができました。
校長先生、担任の先生との面談で、「孤児院の子たちは、勉強もできる、お手伝いもきちんとする、みんな仲良く、けんかもしないいい子ばかりだ」とほめられました。
私はもう嬉しくて嬉しくて、面談の後、子どもたち一人ひとりの頭をなで、抱きしめて、ほめました。
親ばかと言われようがなんといわれようが関係ないです。
子どもたちに親としての幸せをたっぷり味合わせてもらいました。
|
コメント（16）
|
なぜ、人は「餃子の王将」の行列に並ぶのか？ より一部抜粋 「餃子の王将」初の書籍化!６年連続最高益更新のナゾを解く! 『キャンティ物語』『サービスの達人』などのベストセラーで知られるノンフィクション作家、野地秩嘉とプレジデント編集部が、「３０カ月連続 既存店全店黒字」という同社の好調の秘密を「初めて」解き明かした異色ビジネス書。 ●店ごとに名物メニューがすべて違う ●カット野菜は使わず、店でキャベツを切る ●損覚悟で「割引チケット」を配りまくる ●赤字でもボーナスを年３回出す ●「皿洗い」をすれば定食をタダにする ●店長の「数字力」がダントツに高い ●ライバルより営業利益率が高い と、いうように王将は「会計」の視点で見ると実に「学ぶべき点」が多い。 また、店長と店員たちの絆が強く、それが経営を支えている。 よって「人材育成」という意味でも事例の宝庫といえる。 こうした「人づくり」の秘密について、大東隆行社長のロングインタビューや成績好調店舗ルポ(仙台、横浜ほか)などを通して知ることができる。 さらに、「王将」は、関西地区では“ソウルフード”として根強い人気を誇り、これが全国に広まりつつあり、さらなる行列を生み出している。 なぜ、２９億円赤字でも「ボーナス３回」出したのか 二〇〇二年、王将は創業以来、初めて、決算が赤字となった。
しかし、社長の大東隆行は配当についてゼロにしたものの、従業員へのボーナスは支給した。 しかも、夏や冬だけでなく、決算時にもボーナスを出している。 大東社長は語る。 「僕は従業員が汗かいとるのを知ってるからね。赤字でもボーナスをなくすのは嫌やった。従業員にはどんなことをしてでも、報いてやりたかったの」 ボーナスを出したことについて、大東社長は「オレにとっては当たり前の決断や」と断言する。
そして続けた。 「うちの店長はいいときも悪いときも、僕についてきてくれた。僕はみんなの生活もよくわかってるんや。だから、ボーナスを切ることなどできなかった。だって、みんな想像を絶するほど働いてくれた。たくさんの汗を流して働いてくれた。」 柴山氏は「いい会社の条件は現場責任者に人材がいて、しかもその人材が経営者を心から尊敬している」と分析する。
「流通ニュース」 より抜粋 ワタミ／売上２．９％増、営業利益１３．８％減 ワタミが２月９日に発表した２０１０年３月期第３四半期業績によると、売上高は８５７億４００万円（前年同期比２．９％増）、営業利益３８億９０００万円（１３．８％減）、経常利益３８億９２００万円（１５．２％減）、当期利益１８億９６００万円（１４．２％減）となった。 既存店舗の売上高（４〜１２月）は７．０％減。チケットバックキャンペーンなどの販促活動などによって１２月度の宴会売上は３．２％増となった。 農業を含めた外食事業の売上高は６４９億５４００万円（５．９％減）、介護事業の売上高は１２７億７９００万円（１８．２％増） 「日経レストラン」 ワタミ渡邉美樹社長が胸中を吐露「店長は管理職であった方がいい！」 より一部抜粋 仕事というのは、何時間働いたからその分のお金をもらうというだけのものではありません。 業績が予算よりも上がったら、ドーンと給料も増やします。 逆に２０％も売り上げを落としたら、当然給料は下がります。もちろん残業代はありません。
|
「月刊「商業界」１０年３月号」 より一部抜粋 【総力特集】強い店をつくる知恵と勇気と志 できる店長の不況突破術 渡邉美樹 ワタミ会長の わが店長論 「たとえ水一滴でも無駄に流れたら自分のお金が流れると考えられる人、すなわち経営者意識を持った店長が理想です」 ■店長とは何か 今の時代、頭の切れる店長よりも、ハートのある店長の方が求められているようです。
それは働く人たちの能力が総体的に上がったからでしょう。 ■リーダーシップと責任 店長に求められる一番の条件はリーダーシップです。
ワタミの場合、一つの店で４０〜５０人のアルバイトがいます。 この子たちは、別にその店で働かなくてもいいわけです。 ワタミじゃなくても働き口はほかにもありますからね。 ……中略…… だから、リーダーシップをとれない人がリーダーになってしまうと、どんどん人が離れていってしまいます。
しかし、リーダーシップのない人間が仕組みだけでは店長になれません。
もう一つ何かが必要です。 それは「愛」です。 何もなくてもいいのですが、愛だけは必要です。 つまり、従業員のことを思う気持ち、お客さまのことを思う気持ち、店を愛する気持ち。 店が好き、飲食業が好きというのは、内発的に生まれるものです。 好きだからやらされている感覚がない。 働く仲間のことが好き。 それだけでも店長の資格は十分です。
間違ってはいけないのは、リーダーシップの本などで勉強して、リーダーシップとはこうあるべきだと思い込んでしまうことです。
勉強することはもちろん間違いではありません。 「渡邉美樹の裏のない話 オフィシャルブログ」 より一部抜粋 『「戦う組織」の作り方』という本を書きました。 2009-06-08 10:29:06 自分が実際に経験してきたリーダーとしての変遷と、 ステージが変わるときのリーダーのとるべき姿勢。 引き際、権限の委譲について書いたつもりだ。 この『戦う組織』は、私が２５年間実際に体験して身につけてきたリーダー論だ。 戦っている人には共感してもらえる、 また戦う前の人にも予備知識として役に立つ内容に 仕上がったと思う。
ワタミの「遺伝子」は、３ヵ月に一度、理念研修会の席で会長の私が直接、従業員に語り伝えています。
そのほか、私の本を課題図書にして部門別研修会などで自分たちの店の存在意義を確認しています。
■理想的な店長とは 私が考える理想的な店長とは、自分の後ろには誰もいないと思っている人です。
一言で言えば、オーナーシップのある人、つまり経営意識を持つ人。 ……中略…… そこで弊社では、店長職を一般店長と管理職店長の２階級に分けました。 一般店長で、人・物・金の経営資源を動かせるようになったら、管理職店長にします。 そのために、経営は店の現場に権限を委譲しなければなりません。 同じように店長は、できる部下がいたら、どんどん仕事を任せて成長させていくべきです。 ただ、権限委譲するだけではありません。 自店は何のために存在するのか、そしてどんな店を目指しているのか、それを共有するのです。
「日経レストラン」 (2008年7月9日) より一部抜粋 日経レストランに人気コラム「喝」を連載するワタミ渡邉美樹社長が、「名ばかり管理職」の店長問題で揺れる外食業界について、「これまでの議論は全くナンセンス。僕は考え方が全く違う」と思いの丈を語った。 なぜなら、こういう議論の根底には、仕事は時間とお金をやり取りすることであり、働いた時間に対してきちんとお金をもらうことが最大の仕事の成果であり幸せである、という考え方があるからです。 仕事というのは、何時間働いたからその分のお金をもらうというだけのものではありません。やりがい、達成感、自分の存在感……そういうものがあってこそ本当の仕事であり、そこにお金がついてくるというのが私の考えです。 私はワタミの店長には、時間とお金のやり取りをするような仕事をせず、責任を持ってやりがいのある楽しい仕事をして、幸せになってほしい。そのためには店長は管理職であった方がいい、というのが私の考えです。管理職の店長が自分の店に愛着を持って働いている時に、時間を制限するのはどうかなと思います。 業績が予算よりも上がったら、ドーンと給料も増やします。逆に２０％も売り上げを落としたら、当然給料は下がります。もちろん残業代はありません。 今問題になっている『名ばかり管理職』では、決して幸せになれません。残業代うんぬんではなくて、店長にとって、どういう処遇で働くのが幸せなのかを、外食産業の経営者はもう一度考えるべきだと思います。
■プレッシャーをはね返すために 私の店長時代は、部下に対して、
「店はお客さまのためだけである。すべての業務をお客さまにとって良いか悪いかで判断しよう」 と指示しました。 売上げ目標は一切与えませんでした。 とにかく、お客さまに喜んでもらう。 どうすればお客さまに喜んでいただけるか。 毎日、営業終了後に、皆にビールをごちそうしながら、議論しました。
■店長へ一番伝えたいこと
私が弊社の従業員によく「店長になりなさい」と言うのは、自分自身が本当に楽しかったからです。
あの楽しい思いを皆に経験してもらいたい。 現在、一部上場企業のオーナー以外にも、個人的な活動として学校や病院を経営したり、途上国の子供たちに教育支援をしたり、自分の使命感の下に好き勝手なことをしています(笑)
|
|
「日本経済新聞」 より抜粋 サントリーホールディングスの佐治信忠社長は８日、キリンホールディングスとの経営統合を断念したことについて「理由は統合比率。我々は自信があるから５０対５０を基本ベースにしていた。交渉ではかなりの隔たりがあった」と説明した。５０％の統合比率を求めた背景に関しては「創業家の発言力確保は当然」と語った。 都内で記者団の質問に答えた。 今後の戦略については「今後は海外の会社と統合することもある。海外の非公開企業の方が話が合うと思う」との考えを示した。 破談の影響に関しては「キリンとの統合で日本で大きな市場をとり、海外に打っていくと考えていた。影響はないとはいえないが、しかたがない」と述べた。 個人的には、今回、キリンとの経営統合は実現しなかったが、 これは決してマイナスではなく、むしろサントリーにとってはプラス(大きな一歩)であったと思う。 「日経ビジネス」(2007.3.19号) より一部抜粋 編集長インタビュー 佐治信忠氏［サントリー会長兼社長］ 株式市場に聞かない ２００６年度決算で６年ぶりに経常最高益を更新。 上場企業の非上場化ブームに、それだけで経営は良くならないと説く。 自ら養った「勘」で同族経営の限界を超える。 (聞き手は本誌編集長、佐藤吉哉) 問：５月に海外企業による三角合併も解禁、グローバル再編の時代です。 進出している中国のほか、東南アジア、インドなど大きな発展が期待できる地域に出ていきたい。
中国でのビールのシェアは高いですが、それだけでなく、健康食品も含めて、アジアでサントリーのブランドを確立するのが夢です。 これは５年、１０年のレンジで進んでいかなきゃならん。 その中ではＭ＆Ａ(企業の合併・買収)も必要になる。 成長市場では、売上高９兆円超のネスレなどの欧米の大企業とまともにぶつかる。 利益率が高い大企業を対抗するには体力もつけなければならない。 １０年間という長い時間軸の中では、どこかの会社と一緒になることもあり得るでしょう。 問：次のトップも創業家から？ いや、そんなことは全然ありません。
創業家から出れば、一番スムーズかもしれませんが、必ずしもそうである必要はない。 誰であれ、このサントリーを率いていける大将を作らなきゃいかんと思っています。 「時事通信」 より一部抜粋 サントリーホールディングス＝２０１０年１２月期の連結業績は、売上高が前期比１２．４％増の１兆７４３０億円、営業利益が２３．３％増の１０３０億円、経常利益が１４．９％増の９４０億円、純利益が２２．５％増の４００億円となる見通し。食品事業で仏飲料大手オレンジーナ・シュウェップス・グループが連結に加わることが主因。売上高、利益ともにすべてが過去最高になると予想する。
この不況の中にもかかわらず、サントリーの業績は素晴らしいの一言に尽きる。 しかし、いくら国内で業績が良くても(ユニクロしかり)、いずれは頭打ちになることは誰にでも予想出来る。 まして、サントリーは非上場企業であるから資金調達は上場企業に比べて非常に不利である。 現状を考えると、グローバル企業と渡り合うのは大変難しいと思われる。 また、サントリー自身の企業規模を見ると、これから先も同族企業として維持していけるのかも定かではない。 以上のことから、業界一位であるキリンと統合するという考えは、単独の上場よりも資金調達や経営規模が一気に拡大するので、とても素晴らしい提案だったと言える。 「やってみなはれ」の精神には、失敗は付き物。 そして、失敗は成功のもとでもある。 今回の上位二社の経営統合問題は、戦略論の観点からも大いに勉強になった。 今後のサントリーの動向が非常に楽しみだ。 「日経ビジネス」(2008.3.3号) より一部抜粋 堅実経営の象徴が、その看板を捨てた。 相次ぐ大型買収でキリンは、“立派な”借金会社になった。 それでも、貪欲にＭ＆Ａの相手を探し続ける。 ビールに頼らず成長を追求する原動力。 それは２００７年７月に導入した純粋持ち株会社体制にあった。 無借金を誇る時代は終わった 堅実経営を標榜するキリンは従来は借金とは無縁だった。
現預金や有価証券といった広義の手元流動性が潤沢にあり、有利子負債の水準を上回る「実質無借金経営」を続けてきた。 しかし、局面は変わった。 潤沢な資金を抱えたままで成長への投資に活用しないことに、海外機関投資家などの株主から批判が高まる。 「堅実経営の象徴だと思っていたら、時代は変わった」(加藤社長)のだ。 キリンがＭ＆Ａに傾倒するきっかけは、２００６年５月に発表した長期経営構想「キリン・グループ・ビジョン２０１５」にある。
２０１５年にグループの規模を現在の２倍にする計画だ。 １９０７年の創立から１００年かかったことを、今後わずか９年で成し遂げようという野心的な挑戦である。 具体的には、「２０１５年に売上高３兆円、営業利益を２５００億円」という達成目標を掲げた。 こんな無謀とも思える計画を打ち立てた背景には、キリンが直面する「成長の限界」がある。 企業文化は違えど、やはり目指す道は同じように思える。 そう考えると、やはり「サラリーマン社長とオーナー社長の見解の違い」 ということなのだろうか。 「日本経済新聞」 より抜粋
キリン、体制一新で再出発 新社長に三宅氏、Ｍ＆Ａ路線を加速 キリンホールディングス（ＨＤ）は１０日、３月２６日付で加藤壹康社長（６５）が代表権のない会長に就任し、三宅占二副社長（６２）が社長に昇格する人事を正式に発表した。サントリーホールディングスとの経営統合を断念したのを機に体制を一新する。記者会見した加藤社長は「（巨大統合のような）非連続な発想を実現してほしい」と強調。三宅氏は「中国やアジアで積極的にＭ＆Ａ（合併・買収）やアライアンスに取り組む」と、成長戦略を仕切り直して再出発する考えを示した。 ２００６年３月に就任した加藤社長は「顧客目線の営業」を徹底させ、０９年にビール系飲料シェアでアサヒビールから９年ぶりの首位を奪った。グローバル競争時代をにらみ食品業界で海外大手の買収に道を付ける一方、サントリーとの統合を目指したが、今月８日に交渉を打ち切った。統合を実現できなかったことと交代の関連について、加藤社長は「関係ない。三宅氏には年明けの段階で伝えた」と述べた。実現しても「交代するつもりだった」といい、統合交渉という大きな仕事に区切りをつけて人心一新を図る考えを強調した。※ 加藤壹康社長は、「協和発酵の経営統合(１６７４億円)、豪ナショナルフーズの買収(２２００億円)」 などの実績がある。 |
![[11]](https://s.yimg.jp/i/jp/blog/p3/images/paging_for2.gif){kind=small}
