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「日本経済新聞」 より抜粋 サントリーホールディングスの佐治信忠社長は８日、キリンホールディングスとの経営統合を断念したことについて「理由は統合比率。我々は自信があるから５０対５０を基本ベースにしていた。交渉ではかなりの隔たりがあった」と説明した。５０％の統合比率を求めた背景に関しては「創業家の発言力確保は当然」と語った。 都内で記者団の質問に答えた。 今後の戦略については「今後は海外の会社と統合することもある。海外の非公開企業の方が話が合うと思う」との考えを示した。 破談の影響に関しては「キリンとの統合で日本で大きな市場をとり、海外に打っていくと考えていた。影響はないとはいえないが、しかたがない」と述べた。 個人的には、今回、キリンとの経営統合は実現しなかったが、 これは決してマイナスではなく、むしろサントリーにとってはプラス(大きな一歩)であったと思う。 「日経ビジネス」(2007.3.19号) より一部抜粋 編集長インタビュー 佐治信忠氏［サントリー会長兼社長］ 株式市場に聞かない ２００６年度決算で６年ぶりに経常最高益を更新。 上場企業の非上場化ブームに、それだけで経営は良くならないと説く。 自ら養った「勘」で同族経営の限界を超える。 (聞き手は本誌編集長、佐藤吉哉) 問：５月に海外企業による三角合併も解禁、グローバル再編の時代です。 進出している中国のほか、東南アジア、インドなど大きな発展が期待できる地域に出ていきたい。
中国でのビールのシェアは高いですが、それだけでなく、健康食品も含めて、アジアでサントリーのブランドを確立するのが夢です。 これは５年、１０年のレンジで進んでいかなきゃならん。 その中ではＭ＆Ａ(企業の合併・買収)も必要になる。 成長市場では、売上高９兆円超のネスレなどの欧米の大企業とまともにぶつかる。 利益率が高い大企業を対抗するには体力もつけなければならない。 １０年間という長い時間軸の中では、どこかの会社と一緒になることもあり得るでしょう。 問：次のトップも創業家から？ いや、そんなことは全然ありません。
創業家から出れば、一番スムーズかもしれませんが、必ずしもそうである必要はない。 誰であれ、このサントリーを率いていける大将を作らなきゃいかんと思っています。 「時事通信」 より一部抜粋 サントリーホールディングス＝２０１０年１２月期の連結業績は、売上高が前期比１２．４％増の１兆７４３０億円、営業利益が２３．３％増の１０３０億円、経常利益が１４．９％増の９４０億円、純利益が２２．５％増の４００億円となる見通し。食品事業で仏飲料大手オレンジーナ・シュウェップス・グループが連結に加わることが主因。売上高、利益ともにすべてが過去最高になると予想する。
この不況の中にもかかわらず、サントリーの業績は素晴らしいの一言に尽きる。 しかし、いくら国内で業績が良くても(ユニクロしかり)、いずれは頭打ちになることは誰にでも予想出来る。 まして、サントリーは非上場企業であるから資金調達は上場企業に比べて非常に不利である。 現状を考えると、グローバル企業と渡り合うのは大変難しいと思われる。 また、サントリー自身の企業規模を見ると、これから先も同族企業として維持していけるのかも定かではない。 以上のことから、業界一位であるキリンと統合するという考えは、単独の上場よりも資金調達や経営規模が一気に拡大するので、とても素晴らしい提案だったと言える。 「やってみなはれ」の精神には、失敗は付き物。 そして、失敗は成功のもとでもある。 今回の上位二社の経営統合問題は、戦略論の観点からも大いに勉強になった。 今後のサントリーの動向が非常に楽しみだ。 「日経ビジネス」(2008.3.3号) より一部抜粋 堅実経営の象徴が、その看板を捨てた。 相次ぐ大型買収でキリンは、“立派な”借金会社になった。 それでも、貪欲にＭ＆Ａの相手を探し続ける。 ビールに頼らず成長を追求する原動力。 それは２００７年７月に導入した純粋持ち株会社体制にあった。 無借金を誇る時代は終わった 堅実経営を標榜するキリンは従来は借金とは無縁だった。
現預金や有価証券といった広義の手元流動性が潤沢にあり、有利子負債の水準を上回る「実質無借金経営」を続けてきた。 しかし、局面は変わった。 潤沢な資金を抱えたままで成長への投資に活用しないことに、海外機関投資家などの株主から批判が高まる。 「堅実経営の象徴だと思っていたら、時代は変わった」(加藤社長)のだ。 キリンがＭ＆Ａに傾倒するきっかけは、２００６年５月に発表した長期経営構想「キリン・グループ・ビジョン２０１５」にある。
２０１５年にグループの規模を現在の２倍にする計画だ。 １９０７年の創立から１００年かかったことを、今後わずか９年で成し遂げようという野心的な挑戦である。 具体的には、「２０１５年に売上高３兆円、営業利益を２５００億円」という達成目標を掲げた。 こんな無謀とも思える計画を打ち立てた背景には、キリンが直面する「成長の限界」がある。 企業文化は違えど、やはり目指す道は同じように思える。 そう考えると、やはり「サラリーマン社長とオーナー社長の見解の違い」 ということなのだろうか。 「日本経済新聞」 より抜粋
キリン、体制一新で再出発 新社長に三宅氏、Ｍ＆Ａ路線を加速 キリンホールディングス（ＨＤ）は１０日、３月２６日付で加藤壹康社長（６５）が代表権のない会長に就任し、三宅占二副社長（６２）が社長に昇格する人事を正式に発表した。サントリーホールディングスとの経営統合を断念したのを機に体制を一新する。記者会見した加藤社長は「（巨大統合のような）非連続な発想を実現してほしい」と強調。三宅氏は「中国やアジアで積極的にＭ＆Ａ（合併・買収）やアライアンスに取り組む」と、成長戦略を仕切り直して再出発する考えを示した。 ２００６年３月に就任した加藤社長は「顧客目線の営業」を徹底させ、０９年にビール系飲料シェアでアサヒビールから９年ぶりの首位を奪った。グローバル競争時代をにらみ食品業界で海外大手の買収に道を付ける一方、サントリーとの統合を目指したが、今月８日に交渉を打ち切った。統合を実現できなかったことと交代の関連について、加藤社長は「関係ない。三宅氏には年明けの段階で伝えた」と述べた。実現しても「交代するつもりだった」といい、統合交渉という大きな仕事に区切りをつけて人心一新を図る考えを強調した。※ 加藤壹康社長は、「協和発酵の経営統合(１６７４億円)、豪ナショナルフーズの買収(２２００億円)」 などの実績がある。 |
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