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この内容も、去年、書かせて頂いた記事となります。
去年、ネット上で見つけた記事です。
「震災、知られざる全自動車メーカー一致団結の奇跡の物語…日産2トップの離れ技」です。
平時は商売敵であるはずの全自動車メーカーが一致団結し、自動車業界そのものを守る！！
しかも一部は、自動車業界の枠さへ飛び越えています！！
改めて、日本の底力の凄さを知りました！！ また、東日本大震災から年数を経た今だから明かされる真実があることを知りました。
「おらが町の工場」、「志賀の危機突破大作戦」は、涙が出ました！！
少々、長い記事ですが、全文を掲載します。
-------------------------------------------------------- 震災、知られざる全自動車メーカー一致団結の奇跡の物語…日産2トップの離れ技 Business Journal 3月16日(水)6時1分配信
危機を克服してこそ、企業も経営者も、真の“値打ち”が出る。 日産自動車COO（最高執行責任者／当時）の志賀俊之は、東日本大震災時に日産自動車の「全社災害対策本部」の本部長を務めるとともに、日本自動車工業会会長としても采配を振った。つまり、“2つの顔”を持って、リーダーシップを発揮する。
その離れ技ともいうべき数々の活躍のドラマについては、意外に知られていない。 以下は、東日本大震災から5年の歳月を経た今、明らかにされる「5年目の真実」である。 震災から一夜明けた3月12日、志賀は、日産社内の震災対応と並行して、自工会会長として各自動車メーカーの社長に次々と電話をかけた。
同午前7時、豊田市にあるトヨタ自動車本社の災害対策本部にいた社長の豊田章男に電話した。
「章男さん、連携をとりあいながら、業界でまとまって支援活動をやっていきましょう。 工場復旧、生産再開を優先させるのではなく、まず人道支援を先にやりましょう」 志賀の言葉に、豊田も即座に応じた。 「志賀さん、間違いなくそうですよ。 人道支援を先にやりましょう」
さらに、志賀はホンダ社長（当時）の伊東孝紳にも電話をかけ、同じ趣旨を話した。 ホンダでは栃木研究所が被災し、従業員が一人死亡した。 志賀が電話をかけたとき、伊東は瓦礫に埋まった栃木研究所にいて、鈴鹿にデータ拠点を移す段取りを進めている最中だった。
「自社の研究所が被害を受けたと聞いて、伊東さんにはかける言葉がなかったですね。 気の毒なことでした。 さぞかし苦労されたことと思います」 志賀は当時を振り返って言う。
さらに、志賀は同様の趣旨の電話をかけ続けた。 三菱自動車社長（同）の益子修、マツダ社長（同）の山内孝の携帯電話にも同じように電話をした。 広島市と防府市に工場を置くマツダは、直接には震災の影響を受けていない。 しかし、志賀からの電話を受けて、山内も自工会と足並みをそろえて対策を進めることを快諾した。 かくして、東京都港区芝大門の日本自動車会館内に「サプライヤー支援対策本部」が設置された。
各自動車メーカーからは、ひとりないし2人の社員が派遣され常駐した。 現地調査を踏まえて人的支援、物的支援を各社に割り振った。 それは、東日本大震災によって危機に立たされたわが国の自動車メーカーの一致団結、ひいては復活劇の幕開けを意味した。 志賀が素早く動き、自工会をフル回転させた深層には、過去の苦い経験からの学習があった。 ●失敗の教訓
2007年7月16日に発生した最大震度6強の新潟県中越沖地震で、リケン柏崎工場が被災した。 同社は自動車製造に欠かせないピストンリングの国内シェア6割を握っていた。 ピストンリングは、素材、設計、メッキ技術など膨大なノウハウの塊であるうえ、エンジンの仕様ごとにリングを設計するため、代替生産が効かない。 リケンの柏崎工場がピストンリングの生産停止に追い込まれた結果、日産やトヨタをはじめ国内の自動車メーカー12社は、すべての生産ラインをストップせざるを得なかった。 各社はリケンの復旧作業を応援すべく、競うようにして支援部隊を現地に送り込んだ。 このため、現場は混乱した。 志賀は、次のように語る。 「支援部隊が大挙して押しかけ、被災地のコンビニで、水や食料を次々と買い占めたため、肝心の地元の人が消費する分がなくなってしまったんです。 それで、社会的にずいぶん叩かれたんですね」 復旧後にも、一波乱があった。生産が再開され、ピストンリングが出荷される段になって、ある自動車メーカーは復旧支援に出した人員の頭数で部品を分けたいと申し出た。 人を出さなければ部品は出さないということになれば、いったいどうなるか。 企業エゴである。 志賀は、この新潟県中越沖地震の失敗を、二度と繰り返すまいという痛烈な思いを抱いた。 「あの中越沖地震の教訓をいかすには、復旧作業に応援の人を出す前に、自工会レベルで調整をしなければいけないと考えました。 翌朝の7時ですから、まだどの社もサプライヤーの支援には動き出していないはずです。 動き出す前に調整をしなければいけないと思いましたから、早朝ではありましたが、みなさんの携帯電話に直接、次々と電話をかけたんですね」（志賀） つまり、震災時に志賀が業界トップとしての自覚のもと、迅速かつ的確で、優れた対応力を見せたのは、高い学習能力と強い危機意識の裏打ちがあったからにほかならない。 ●際立った決断とアクション
自工会会長としての顔に加えて、志賀には日産の震災対応の指揮を執るという本来の顔があった。 志賀が震災時に発揮したリスクマネジメントには、日産COOとしての際立った決断とアクションがある。 その決断とアクションがなければ、日産のいわき工場の早期復旧はなかっただろう。 それは、リーダーが危機に直面したときに見せる、まさに離れ技といってよかった。 本連載前回記事で述べたように、日産いわき工場は震度6強の烈震に襲われ甚大な被害を受けた。 天井からダクトが落下したほか、ライン上からはエンジンも落下した。工場の地面は地盤沈下し、地割れがいたるところに走った。 幸い、地震発生時はたまたま10分間の休憩中だった。 組み立てラインには誰も張り付いていなかった。 かりに張り付いていたら、ライン上から落ちてきたエンジンで、死傷者が出ただろう。 僥倖というほかなかった。 いわき工場では、翌12日から生産再開を目指して復旧作業が始められた。その直後の同15時36分、東京電力福島第一原子力発電所1号機が水素爆発した。 さらに2日後の14日、同3号機も水素爆発し、半径30km圏内に入るいわき市の一部にも「屋内退避指示」が発令された。 いわき市が独自に「屋内退避」を推奨したことなどにより、市内はものものしい警戒態勢に入った。 パトロールカーは市内を巡回しながら、「屋内に入るように」と呼びかけていた。作業員は外出に不安を覚え、工場に出られなくなった。 復旧作業は、完全にストップした。 この震災と原発事故の2つの難問に、志賀は立ち向かった。とりわけ、原発事故は目に見えない放射能との闘いだけに、深刻さの度合いが違った。 ●「おらが町の工場」
3月20日の夕方、志賀は生産担当の副社長（当時）の今津英敏とともに、JR東京駅にいた。 志賀は、今津にいった。 「ちょっと、大丸の地下で買い物があります」 2人は、食品売り場に降りていった。 調達したのは、いわき工場の現場の人たちへの陣中見舞のきんつばだった。 山のように買い込んだ。 志賀の心配りである。 トップと現場の距離の近さを感じさせるエピソードだ。 和菓子の入った紙袋を手にした二人は、その夜、宇都宮駅近くのビジネスホテルに宿泊した。 翌21日午前6時、二人は「災害緊急車両」のステッカーが貼られた「エルグランド」に乗り込み、日産いわき工場に向かった。 いわき工場では、工場長（当時）の小沢伸宏をはじめ30人ほどの主要メンバーが社宅の集会所に参集し、志賀らを待っていた。 大丸で調達したきんつばは、このときメンバーに振る舞われた。 トップを迎え、現場には異常に緊張した空気が漂っていた。 今津が1週間前にいわき工場を訪れたときとはまったく違っていた。 活気がない。 何か白々とした空気が漂っていた。 原因は、明らかだった。 「工場に入れない」ことにあった。
福島第一原発の事故による目に見えない放射能への不安から、復旧工事どころではなかったのだ。 設備保全グループ係長（当時）の山崎治は言った。 「工業団地は、どこも動いていません。 このままでは、いわき工場はダメになります。
閉鎖になります」
集まっていた従業員たちは、山崎の発した「閉鎖」という言葉に黙ってうなずいた。 日本企業の地方工場の従業員は、地元出身者が圧倒的に多い。 つまり、従業員は「おらが町の工場」という意識が非常に強い。
愛着を持っている。 そのいわき工場が原発事故で一大事、閉鎖の危機に直面しているのだ。 閉鎖されれば、雇用は失われる。 路頭に迷うことになる。
彼らの士気が上がらないのは当然だった。 ●志賀の危機突破大作戦
志賀は、沈痛な空気を破るべく、その場で2つのことをメンバーに伝えた。 ひとつは、復旧は放射能の問題を含めて安全を最優先にする。 これは、誰が考えても当然だった。 後日、日産はいわき市役所に社員を常駐させ、放射能漏れの正しい情報と市の判断を入手し、毎日電話で横浜の「災害対策本部」に報告させた。 また、いわき工場では、午前と午後の一日二回、いわき市の測定した放射能レベルの情報を場内放送で流した。 放射能による影響についても、産業医と相談のうえ従業員に伝えた。 もうひとつの提案は、大胆だった。 「明日から本格的な復旧作業に入る」と宣言したのだ。 志賀は、思い切った行動に出る。 同日午後、今津と小沢を連れて、車で市庁舎に向かった。 いわき市長（当時）の渡辺敬夫に面会するためである。 3人は14時過ぎに市庁舎に到着した。 訪問の連絡を受けたとき、渡辺はてっきり「工場撤退の話に違いない」と覚悟した。 原発事故の影響は今後、何年間続くかわからない。 見当もつかない。 だから、いわき工場を閉鎖し撤退するとトップ自らが伝えにきたに違いないと考えた。 渡辺は、動揺を抑えるようにひとまず被害状況の説明をした。 津波による死者は191人、2万人の市民のうち、1万5000人は避難所で避難生活を送っているという内容だった。 これを受けて、志賀が口を開いた。 「日産いわき工場は、撤退する考えはありません」 こう前置きして、次のように言葉を継いだ。 「ただ、わが社だけが突出して復旧をかければ、自分たちだけよければいいのかという話になりかねません。 工業団地で一斉に復旧に入りませんか。どうか、市長からも工業団地の企業をあげた復旧を働きかけてください」 志賀の真正面からの危機突破大作戦に、予想だにしていなかった渡辺は驚いた。 いわき工場のある小名浜臨海工業団地周辺の放射能レベルは、すでに安全なレベルにまで下がっている。 すなわち、志賀は残されている心理的な壁を撤廃するため、市長の協力を求めたのである。 そればかりか、志賀は復旧の実現に向け自ら行動すると約束したのだ。
「近隣の工場の社長さんには、私が直接電話をして、一緒に復旧できるように働きかけます」 工場の復旧は、いわき市の復興のカギを握る。 工場の稼働は、いわき市の雇用を維持するための絶対条件といってよかった。 「日産がそこまでいってくれるのは、非常にありがたい。どこかが動いてくれなければ、われわれも動けませんから。 ぜひとも、復旧に入ってほしい。市としても、各企業が復旧できるように協力していきたい」 市長の渡辺も、支援を力強く約束した。 有言実行。 志賀は、小名浜臨海工業団地に工場を構える企業に次々と電話して、工場再開を呼びかけた。 かくして、いわき工場の復旧の最大の障害は、志賀の危機突破大作戦によって、外された。 その後、4月11日、震度6弱の大規模な余震に襲われ、復旧工事が振り出しに戻るなど、苦難に直面する。 難問、試練を乗り越えるたびに、いわき工場はたくましく成長していった。
●ルネサスを救え
このほか、志賀には、自工会トップとして、取り組まなければならない重大な仕事があった。 東日本大震災で、日本の自動車メーカーの生命線であるサプライチェーンが寸断された。 部品の供給がストップすれば、日本はもとより、世界中の自動車メーカーは生産ストップに追いやられる。 とりわけ世界を震撼させたのは、ルネサスエレクトロニクスの被災だ。 ルネサスはクルマの神経を司る自動車制御用マイコンで世界シェア3割、カーナビゲーション向けシステムLSIで同6割を占める。 当初、復旧に半年以上かかるといわれた。 かりにも、ルネサスの被災のせいで世界中の自動車メーカーが半年間にわたって生産をストップさせれば、日本の「モノづくり神話」の崩壊を意味する。
日本の自動車産業は、瀬戸際に立たされたといえる。 志賀がもっとも恐れた事態である。 この最大のピンチに対して、どのような行動を取るべきか。 志賀は、危機感知のアンテナをフル回転させる。 そんな折、トヨタ社長の豊田章男から志賀に電話がかかってきた。 「ルネサスの復旧をみんなで一緒にやりましょう。 志賀さん、日立の中西社長（当時）に頼んでくれませんか」 豊田が志賀に電話をかけたのには、理由があった。 というのは、当初、ルネサスは自動車メーカーからの応援を断ったのだ。自動車メーカーには、半導体工場の復旧作業はできないという理由からだ。 半導体工場は、ノウハウのかたまりである。 そこに外部の人間が入れば、ノウハウ流出の恐れがある。 ルネサスは、それを危惧したと思われる。
それから、三菱電機および日立製作所から分社化したルネサステクノロジと、NECから分社化したNECエレクトロニクスの経営統合によって10年4月に設立されたルネサスには、自動車メーカーの資本はいっさい入っていなかった。 だから、いくらマイコンが自動車メーカーにとって必需品だといっても、復旧のために、勝手にドカドカと乗り込み、作業を進めるわけにはいかなかった。 豊田は、自工会の総意として、ルネサスの復旧に取り組むことを志賀に提案したのだ。 豊田も、放置すれば日本のモノづくり神話の崩壊につながるという危機感を共有していた。 むろん、志賀に異論はなかった。 志賀は、旧知の日立製作所社長の中西宏明に直接、電話をかけた。志賀は、中西に次のようにいった。 「中西さん、自動車会社の身勝手かもしれないけれども、ルネサス一社のために日本中の工場が止まっているんですよね。 お役に立つかどうかはわかりませんが、復旧を一緒にやらせてください」 中西は、「わかりました」と応じた。 志賀は、すぐに豊田に電話をかけて結果を伝えた。 この志賀と豊田のホットラインなくして、ルネサスの早期復旧はありえなかっただろうし、そもそも各社の足並みは揃わなかっただろう。 ルネサスの復旧作業には、トヨタ、日産、ホンダ、デンソーなどの自動車関連企業のほか、キヤノンや経産省などがオールジャパンで取り組んだ。 支援に携わった人員は、延べ8万人にのぼった。 復旧作業は、予定より2カ月以上早く終わった。
当初7月に一部生産再開とされていたが、4月23日にテストランができた。 そして、6月1日には生産を再開した。 自工会内に設置された「サプライヤー支援対策本部」は、部品メーカーの支援を終えて、6月30日に解散した。 ●震災で成長力を鍛え上げた日産
さて、日産のいわき工場の自動化ラインでのエンジン生産が再開されたのは、5月17日だ。 当日はカルロス・ゴーンがいわき工場を訪れ、早期復旧を実現した従業員たちを称えたことは、前回記事で触れた。 志賀は6月下旬、いわき工場を訪れ小沢にこういった。 「あのメンバーと社宅で一緒に飲みたいんだけど、ここらへんで一番いい寿司屋を教えろよ、奢るから」 翌日、社宅の集会所に20数人が集まった。 寿司に舌鼓を打ちながら、盛り上がった。
「寿司屋にいくとかじゃなくて、わざわざ社宅の集会所で打ち上げをやってくれるなんてね。 もう、僕ら、志賀さんの心意気にしびれちゃいました」 こう小沢は振り返る。 日産は、危機管理能力に優れたカルロス・ゴーンと志賀俊之のコンビで、東日本大震災を乗り越えることにより、競争力に磨きをかけ、成長力を鍛え上げたことは間違いないのである。 -------------------------------------------------------- |
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tarakun77さん、こんにちは。
私は、地震対策のため、自宅の耐震性を強化しました。
2017/3/12(日) 午後 0:44 [ ミネツウ ]