グルメ＆読書ガイド

そう 君はもういないのか 城山三郎

あまりにも感動的でせつない話。お薦めできるよむべき一冊

月に入ると、衰弱が目立つようになり、やがて起き上がれなくなって、モルヒネも使うようになった。ああ、もう別れるんだ、本当におしまいなんだ、と覚悟した。

2000年2月24日、杉浦容子、永眠。享年68。


あっという間の別れ、という感じが強い。

癌と分かってから4ケ月、入院してから2ケ月と少し。

4歳年上の夫としては、まさか容子が先に逝くなどとは、思いもしなかった。


もちろん、容子の死を受け入れるしかない、とは思うものの、彼女はもういないのかと、ときおり不思議な気分に襲われる。容子がいなくなってしまった状態に、私はうまく慣れることができない。


ふと、容子に話しかけようとして、われに返り、「そうか、もう君はいないのか」と、なおも容子に話しかけようとする。

BEAMS戦略 日経ビジネス 川島蓉子

BeAMSは魅力がある小売である。その魅力は宝探し的なわくわく感であろう。
多くのわかものを魅了してきたBEAMSの魅力は一見不利は裏通りに店を構え、お店の内部にごちゃごちゃ感を演出しながら、顧客を魅了していることである。
　アパレル産業にとってのわくわく感とは、消費者の視点にたって、本当にほしいものが見つかる場所であることである。昨今、SPAが大流行であるが、製造小売と違い、セレクトショップのような小売は品揃えとお店の場そのものが競争力となる。

グローバル人事 日本経済団体連合 ヘイコンサルティング

三菱商事、キヤノン、トヨタ自動車、帝人、マツダなどがどのように人づくりを実施しているかを記述している。日本の製造業者の強さはヒトの強さであるべでである。
製造業のフィールドがグローバルになるに伴って、人事制度も変化していくべきである。
　現状の日本企業の人事制度はグローバル対応しているとは言いがたいが、製造業の輸出比率、海外事業比率が高まるにつれて、海外オペレーションにどのように自社の戦略を浸透させるかが問題となってくる。多くの日本企業は買収などによって、海外事業、技術を獲得したものの、買収した企業のオペレーションお任せになってしまい、戦略を浸透させるため、手のひらに載せる為に送り込める人材が不足しているという事態に直面しているのである。また、オペレーションがグローバル化するに伴って、海外にどのような人材がいるかの掌握が必要となっているが、それも重要な課題であろう。

必要となっている視点は多国籍企業からグローバル企業に日本企業がなることである。
そのためには拠点が海外に数多くあるという観点から、同じ戦略軸で海外のオペレーションが動いていて、それに対する評価軸がしっかりしていることが必要となる。
　そのためには戦略策定段階から、各国のオペレーションに対して同じ軸で戦略展開が可能となるように理解させ、同じ軸で戦略を策定しないといけない。この過程で重要となるのが人である。

　多国籍からグローバルになるには、各国のオペレーションにどのような人材がいるのかを掌握し、手のひらに載せる必要がある。その上で、教育を実施していくことが必要となるであろう。
つまり、その企業の経営理念、同じ価値観を共有できる人材を育てることが必要となるのである。

　参考になる事例としては勿論GEがあるわけであるが、それ以外ではJJがある。JJはCREDO　わが信条と称して、自分たちの価値観を定めている。これは例えば有事において、末端の従業員まで含めてどのように行動すればいいか意思決定させるためのひとつの価値基準である。これが末端まで浸透していることがこの企業の強みである。また、GEは世界規模で優秀なマネジメントを育成していることはあまりにも有名であり、GEはその大胆な人材登用とグローバルな評価制度が確立している。

　今後日本企業に必要となるのは、この価値理念の現地社員への徹底であろう。日本的な考え方を現地に浸透させることを怠ってはいけないと思う。現地風にすることは重要であるが、もの作りの原点である考え方、理念は現地社員にも浸透させていかなければいけない。そのために継承してくれる人材を探し、育てることが必要となるし、人材を手のひらに乗せることが重要となるのである。

日本のものづくり哲学 藤本教

日本の製造業の強みを摺り合せ型として、その強さの源泉を紹介している。
日本のモノづくりはINTEGRAL型といわれる（摺り合せ型）複雑に下請け企業と製造業者が摺り合せでスペックインしながら製造していく工程そのものが強みと言っている。従って、この強みはデジタル化してモジュール型していくことによって、強みが薄れてしまうと話している。パソコンが典型的な事例となるが、こうなるとサプライチェーンの強みを生かし、いかに安く、標準モジュール化していくかが勝負になる。こうなると日本メーカーの技術的な強みはいきてこない。
もの作りとしての強さではなく、勝負はビジネスモデルでの強さになる。これはモノのみならずコトもあわせた形でビジネスモデルを作り、それが優れている会社が勝てるということになる。
DELLがパソコン事業で一世を風靡したのはまさしく、このものとことをあわせたビジネスモデル作りが優れていたからである。
　PCを売るのではなく、ダイレクトモデルによるビジネスモデル、つまり店頭にいかなくても短い納期で顧客の好みに合わせてコンフィグレーションをして届けるおちうビジネスモデルである。

　これからの日本製造業が発展していく為にはこれまでの物作りの強さ、摺り合せはいかすべきである。しかしながら、デジタル化によって、商品は限りなくモジュール化してしまう。
　テレビメーカーが実施しているように、そうしたときの強みの確保がパネルのような基幹部品を自社製造することなのか、それともブラックボックス化してしまうことなのかという祇園がある。

　パネルを押さえることは確かにテレビメーカーとしては重要であるが、日本製造業に必要なのはブランドとデザインなどもあわせたビジネスモデル作りではないであろうか。

　日本メーカーはそのブランド力についての訴求がグローバル市場に対して弱い気がしている。
ソニーのようなメーカーはあるものの、ブランド投資については長期的な視点が必要となることが多く、そうした活動は欧米企業にくれベルト弱いといわざる得ない。

　BPOという考え方がある。これはボトムオブピラミッドの略であるが、市場底辺にいる消費者に対して、購買できる商品を出すことによって、その市場の購買力が上がってきた際に市場を汲み取れるようにするものである。
　更に日本企業に足りないのは事業を横串にして、トータルでブランドを浸透させる考え方である。多くの大企業は単一事業では強いが事業横串でその市場に訴求できている会社は少ない。
　こうした動きがもっとできれば日本の製造業はもっと強くなるはずである。

インド 目覚めた経済大国（日本経済新聞社）

人口11億人の大国インド経済。このインド経済の急速な発展において、多くの企業がインドへの参入を図っている。自動車産業は４つの地域に別れ製造拠点としての発展も遂げ始めている。自動車産業は北部のデリー地区、南部バンガロール、東部　カルカッタ、西部のムンバイという地域に別れ、それぞれに一大集積ができ始めている。それは部品産業の集積とインドがアジアに対する輸出拠点となっていく様を想像させる。今後、液晶をはじめとした様々な製造業がインドに進出を果たすであろうと考えられる。
　様々な意味でインドを語る際はおそらく中国との比較感の中で語っていくことが必要となる。インドは中国とどのおうに異なるのであろうか？
　インドと中国の大きな違いはインド経済は資本主義であることに対して、中国は自由経済を取り入れた共産主義であるその経済と政治の仕組みであろう。

日本メーカーはインドとどのように付き合っていくべきか、また、市場としてのインドをどのように考えていくべきか。インド市場に対して、日本メーカーはある程度長期視点で捉えながら、市場機会を捉えていくことが必要となると考えられる。インドは未だ発展途上市場である。そのインド市場において、自社の製品が市場シェアを取るまでもしくは消費者が購買力を持ってくるまでには時間がかかる。
　
インフラをもっている事業者についてはまず、自社が持っている商品を横串して販売展開する機能が必要となる。重電、電車、発電、FAなどの事業は多くの場合、連携しながら進めることによって、都市開発計画から入り込むことが可能となる。
　それでは自動車もしくは家電ではどうであろうか？これは民土がどれくらいあがってくるかによって、需要の発生具合が変わってくる。従って、民間需要があがってくるまでの間、日本とは異なるよりシンプルなモデルにて、ブランドイメージを構築していくことが必要となる。