生業の足跡４

　
我々の事業体は私が香港に赴任する１０年以上前から海外唯一の生産拠点として本社グループの香港統括会社に間借りする形で生産工場があり、その香港工場拠点が事業体独自の販売部門の設立、つまり、私達の赴任と同時に独立し事業体の東南アジア拠点製販本社となった。　　　　　　　　　　　　　　　　

その中で販売拠点は私の提案通り、台湾支店、シンガポール販売支社、私の駐在する香港の製販統括会社の販売部門の3拠点体制で決定。赴任と同時に東南アジア全域の拡販活動、各拠点の販売体制構築、新規市場開拓と飛び回った。この時に役立ったのはUSA時代の新会社設立時の実務経験とUSAの全土をカバーする販売体制のビジネスモデルだ。それと日本からの出張ベースでの活動の合間に販売網構築を睨み、本社グループの中の東南アジア拠点を訪問しその実態調査と同業者の拠点進出状況を勉強していたことが非常に参考になった。

１年目は3販売拠点を同時に立ち上げる形となったため、各拠点の販売責任者（日本人駐在員）の教育、現地セールスとそのスタッフの雇用、現行カスタマーのフォロー、新規開発、全拠点の販売管理体制の構築等、寝る間もなく動き回り、ほぼ構想通り東南アジア全域をカバーしうる販売体制を構築した。　

しかし、体制、販売網はあくまで結果を上げるための形であり、中身の実績、成果が伴わねば無意味である。この体制と共に赴任から約6年、私が主導した東南アジアの販売実績は以下のようなものだった。


(年間販売実績 前年比　1990年代)
　　
1年目　US$　41,968K　（ 50億円）109％
2年目　US$　62,179K　（ 75億円）148％
3年目　US$　86,575K　（104億円）139％
4年目　US$　139,011K （167億円）161％
5年目　US$　193,171K （232億円）139％
6年目　US$　225,000K （270億円）117％