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平成１８年事例１（ぽちさん答案）の添削並びに個人的見解３
第３問（配点30点）
従来型商社機能に加えて、新しい事業展開を推進していくことは、経営ビジョンの達成にとっても、
また今後継続的に成長を実現していく上でも重要である。それに関連して、次の設問に答えよ。
そもそも、従来型商社機能っていうのは、
−従来のように、特定顧客の要請に対応して商品を仕入れて売るといった
−単純なビジネスモデルでは限界がある。
ってことだ。
親会社が生産した商品だけを、取引先の要請に対して売るのがもともとの役割だから
だからこそ、今は商品別組織になっている。つまり、この組織図は親会社の製品を売るという
意味では効率的な組織であるし、商社で取扱商品の変化に応じて、農薬部を廃止し、
ファインケミカル部を作ったように、これは親会社の製品ラインナップに合わせるならば、
生産ライン構築等、親会社の組織改編に合わせればいいから、ゆっくり組織を改廃することは
可能だけど、今後の機動的な商品組み換えを行い、取引先が要請したら、あるものを売るだけでなく
作ってでも売る。生産委託先を見つけてきて売るってことが必要になる。
（設問１）
下図は、Ａ社の現在の組織図である。
急速に変化する経営環境の中で、Ａ社が新しい事業展開を推進していく上で、
現在の組織には、どのようなデメリットがあるか。100字以内で述べよ。
＞デメリットは、
＞�｜楼菠漫⊂ι癖漫�機能別に事業部が分化のため情報共有が困難、
例えば、機能別組織って、本当に、部門間の情報共有が困難だといえますか？
営業部と製造部が分かれているからといって、部門間の情報共有が困難だとは一概にはいえない。
商品別になぜわかれているのか？ それは、昔はその方が都合がよかったからであって、
組織は戦略に従うんだから、そこには過去の戦略的必然性があったと考えるのが妥当。
親会社の製品構成に合わせた組織だってこと。
＞�▲魁璽妊�ネート事業を推進する専門的スキルをもつ人材育成が困難、
これって、コーディネートを行う専門の部門がないとコーディネートできないってことですかね？
＞��取締役任期が２期４年のため経営ビジョンの推進が困難、
組織図とは、まったく無関係。
＞である。
（設問２）
Ａ社が新しい事業展開を推進していく上で、
今後、どのような組織を構築していくことが望ましいか。100字以内で述べよ。
＞Ａ社は、
＞�＼夙猟汗杏�門の新設で、取引先の技術動向を情報共有、
取引先の技術動向（本当は生産動向も）を共有するなら、
製販調整部門の新設ではなくて、取引先別に窓口を一本化した方がシンプルですよね？
言い方を変えれば、今は、取引先が、Ａ社のいろんな部署とやり取りすることになる。
取引先の海外拠点は海外部だし、ファインケミカルが欲しければファインケミカル部だし
って感じで、今後、取引先の技術動向や生産動向を共有するなら、取引先別に窓口を一本化すれば十分。
なんで、小難しく考えるのか理解できない。
商品別事業部制なんて、もっての他、なーんにもわかってない。
むしろ、海外も含めて取引先別の事業部制とすることで、取引先窓口が一本化され、
今後の事業展開もスムーズになる。新しい技術動向が生まれても組織改編は不要。
＞�⊃融�部門の新設で、独自の人材育成と専門のノウハウを獲得し、成果主義の報酬体系を整備、
今も総務部があるから、わざわざ人事部新設しないといけない必然性はあまりない。
そもそも、成果主義報酬体系の整備っていうことが突然でてきて、ものすごく違和感
＞��取締役任期を３期以上に改め組織体制を整備、
取締役の任期は親会社との関係で、変更不能な制約条件と理解すべき。
つまり、書かなければならない必然性はない。この診断報告書は
社長に提出するもので、今の社長にそのようなことを行う権限はない。
＞である。
第４問（配点10点）
2004年６月に成立した改正高年齢者雇用安定法に対応するために、
Ａ社では、2006年４月から再雇用制度を採用した。
確かに、少子高齢化の中で、豊かな経験をもつ高年齢者の活用は、
社会的に意味のあることであるし、企業にとっても貴重な経営資源の活用でもある。
しかし、その反面、いくつかのデメリットもある。
Ａ社にとって、再雇用制度がもたらすデメリットについて、100字以内で述べよ。
＞デメリットは、
＞��30代の若手の通年採用枠が減少し平均年齢が高齢化、
通年採用枠が減るとか減らないとか、そんなことはわからない。
＞��既存技術のノウハウが新規事業に活用できない、
？ むしろ、蓄積したノウハウを持つ人材が残るのでは？
＞�５詬真綵爐�高い世代の再雇用は人件費負担が増大、
通常、再雇用では給与水準は極端に下がる。
むしろ、能力との対比でみれば人件費負担は減る。
＞�ここ暗験�に伴う機動的な配置が困難、である。
これも、因果関係がない。むしろ身軽な高齢者の方が子育ても終わって海外赴任しやすい。
これって、これまでの親会社の製品を売り込むだけの組織文化を根底から変革しようと
している訳で、従来のやり方が染みついている人が残っていると足かせになるんですよね。
業績好調のこの会社にあって、革新的なビジョンを社長が打ち出したのは、
企業文化を根底から変革しようっていう意図がはっきりと見える訳。
今までのやり方をがらっと変えようとしている訳。安定なんか望んでない。
多少のリスクがあっても、踏み込む勇気とか決断が求められる訳。
ここらへんの阻害要因になるかもしれないってのが最大のデメリットね。
なんか、この事例難しいって言われているみたいだけど、
ものすごーくシンプルでわかりやすい事例だと思うんだよなあ。
なんか、見ている模範解答が、アホっぽいんじゃないですかね。
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