清水知輝の視点 〜ビジネス・キャリア徒然草〜

わけて考える力

「それとこれとは別だ」という言葉は、口論などではよく聞くが、その割りに、仕事となると冷静に分けて考えられない人の多さに驚く。
特に、言い訳に使われる時に、一見繋がっていそうな感じでもっともなように語られるが、明らかに分けて考えなければ解決できないものが大半だ。

例えば、業務改革を行う際に、当然、現場の業務を変える以上、現場には今まで以上の負荷をかけることになる。しかし、業務改革を行わなければ、更に業務が増えた時に効率が悪くなり、余計に負荷が増していく結果となる。この手の仕事は、人を増やせば増やした分だけ対応力が上がるのではなく、特定の判断を行う人の負荷が増すことで、全体の対応力は落ちてくるものだからだ。
それにも関わらず、既に現状が忙しく、仕事も何とか回っているので、改革は不要だ、外部の人間では細かな事はわからない、と一繋がりのように語る人が、非常に多い。

しかし、本当にそれを一緒に考えて良いのだろうか。

確かに現状が忙しいのはわかる。心情的にも大変だろうと思う。
だからこそ、現状と今後の取り組みは、わけて考えなければならない。忙しいから出来ない、と言っていては、何も新しい取り組みはできないからだ。
私なら、忙しいのであれば、一時的にでも人を確保して、現状業務の負荷を下げる努力が出来ないかを検討する。そうして、主要メンバーの工数をできる限り確保し、改革業務に投入する。外部の人間に出来ることと出来ないことを理解し、対応をわけて考えるのである。
そして、現状の負荷低減と将来の抜本的改革による対応力強化は、分けないと話が進まない。
もちろん、その際には心情的なケアも忘れてはならない。個々人のキャリアについて、しっかりと向き合って話し合わなければならないだろう。しかし、それに流される事があってはならないのだ。

心情的にわかったとしても、論理的に考えて正しいことをするかどうかは、わけて考えなくてはならない。そうでなくては、新たなチャレンジは難しい。
心情的に理解してケアすることと、論理的な判断を下すことは、別々になされなくてはならないし、どちらかがどちらかのストッパーとなってはならない。今の時代において、その場に留まることが最大のリスクなのである。

コンサルティングの手法に、「イシューツリー」というものがある。
個々のイシュー（課題）を細分化し、解決可能なサイズに噛み砕くことで、具体的な解決策を立案する手法である。
例えば、利益率を向上させる、という課題だけでは何をすれば良いかわからないが、「利益＝売上−コスト」なので、コストの上昇を抑えつつ売上を増すか、売上がさほど変わらない形でコストを圧縮するか、に分けられ、前者であれば、例えば、高利益率の商品をクロスセルするとか、商品のライフサイクル別に価格改定を行う、後者であれば、製造方法を見直す、過剰なサービスを見直す、生産コストを低コスト地域に移して圧縮する、などが出てくる。そこまで分解できれば、具体的に何をすれば良いのかが見えてくるはずだ。
このように、「わけて考える」ということは、実際の課題解決において、非常に重要である。

今後のビジネスパーソンのスキルとして、欠かせない力であり、この能力がない（磨かない）人は、経営者や役員などの経営層はもちろんのこと、ＰＪリーダー、中間管理職など、全てのリーダー的立場に立つ資格はないと言っても過言ではない。
まとめて簡単に話すことと、「十把一絡」に何でも一緒に扱うのは別のことだ。物事を解決したければ、この「わけて考える」スキルを是非磨いて欲しい。

「情」と「論理」は連動させながらも、わけて考えることで、初めて解決策が見えてくるのである。
単に良い人と思われるのではなく、例え、その時は厳しいことを言ったとしても、将来の結果を持って感謝される人でありたいものだ。


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＜プロフェッショナルの仕事術＞（2008年10月〜現在）
『プロフェッショナルがプロフェッショナルたる由縁である仕事術を実経験を
　もとにまとめます』
第112号：成果フォーカス
第111号：全ては基本から

＜リーダー・メーカー＞（2008年 2月〜 9月）
『リーダーになり、リーダーを生み出すためのノウハウを開示します』
第110号：リーダーとは何か
第109号：全てをかける
第108号：育成を考えるなら環境づくりから
第107号：リーダーはコピーできない
第106号：「間違い」を認める
第105号：意思決定を癖付ける
第104号：最初から共に進める姿勢を持つ
第103号：「任せる」ということ
第102号：最も欠かせないもの
第101号：リーダーにまつわる「評価」
第100号：リーダーは万能ではない
第99号：リーダーは組織の「結節点」
第98号：目標の「具体化」と評価「基準」
第97号：「意思決定」を浸透させる
第96号：「意思決定」とは何か
第95号：「リーダー」が「リーダー」を育む

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＜事業戦略の本質＞（2007年 9月〜2008年 1月）
『これから更に重要性を増していく「事業戦略」の本質に迫ります』

第94号：スタートアップ期における事業戦略
第93号：事業戦略総論
第92号：現場で動かす
第91号：人的リスクを乗り越える
第90号：全体感をもって捉える
第89号：事業責任は明確か
第88号：価値が相互に提供されるか
第87号：如何に利益をコントロールするか
第86号：ビジネスモデルと呼べるか
第85号：なぜ、事業戦略なのか

＜キャリアプランニング＞（2007年 4月〜 8月）
『キャリア構築とは一体何か。これからの時代に必要な考え方を解説します』

第84号：目指すべきキャリア
第83号：活躍経験を積むための仕事選び
第82号：仕事の仕方を身に付ける環境選択
第81号：身につけたいスキル
第80号：経験すべき仕事とは
第79号：これからのキャリアの積み上げ方
第78号：成果主義
第77号：ロールモデル
第76号：最初の一歩の重要性
第75号：変化の時代を生き抜く

＜マーケティングの欺瞞＞（2006年11月〜2007年 3月）
『これからのキャリア構築に欠かせない実践的マーケティングを解説します』

第74号：マーケティングの本質
第73号：コンセプト立案のポイント
第72号：コンセプト立案の実務
第71号：コンセプト立案の位置付け
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第69号：マーケティングミックス
第68号：商品コンセプト
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第66号：マーケティングの可能性
第65号：マーケティングとは何か

＜キャリア〜自分自身が決定者〜＞（2006年 4月〜10月）
『キャリアに悩む人に送る、小説タイプで語るリアルなキャリア構築』

第64号：キャリア構築とは
第63号：モチベーション
第62号：機会
第61号：新たな役割
第60号：ターニングポイント
第59号：成長の節目
第58号：拡大
第57号：ベンチャー
第56号：選択
第55号：大切なもの
第54号：想い再び
第53号：きっかけ
第52号：決断、その後
第51号：プロローグ

＜ＦＲＩマーケティング＆キャリア オープニング＞

第50号：自分自身を省みる
第49号：何から始めるべきか

〓〓<<就職参謀>>〓〓

＜マーケティングに学ぶ就職シリーズ＞（2005年10月〜2006年 2月）
『帰ってきた戦略的就職。マーケティングノウハウを更に重点追加し再構築』

第48号：バランス感覚
第47号：採用者と消費者の共通点
第46号：「できること」と「できないこと」
第45号：「軸」という視点
第44号：セルフマーケティングのススメ
第43号：マーケットイン・プロダクトアウト
第42号：販売力は高められるか
第41号：商品価値とは何か
第40号：就職活動生から見たマーケティング
第39号：マーケティングとは何か

＜「若手ビジネスパーソンに贈る」シリーズ＞（2005年 6月〜 9月）
『「ここが足りない！勿体ない！」と思うポイントを解説します』

第38号：仕事をコントロールしよう
第37号：便利さに溺れない
第36号：信念を持とう
第35号：成長の条件
第34号：話を聞こう
第33号：メモを取ろう
第32号：「主張」と「評論」（後編）
第31号：「主張」と「評論」（前編）

＜戦略的就職シリーズ＞（2004年12月〜2005年 5月）
『就職を新たなる視点で再構築。参謀として戦略的に就職に挑む』

＜戦略的就職シリーズ：自分ブランディング編＞
第30号：４Ｐで自分を高く売るために（詳細編）
第29号：４Ｐで自分を高く売るために（概要編）
第28号：ＡＩＤＭＡ＋Ｓで気持ちを掴む（詳細編）
第27号：ＡＩＤＭＡ＋Ｓで気持ちを掴む（概要編）
第26号：３Ｃ（環境分析）で現状を的確に把握する（詳細編）
第25号：３Ｃ（環境分析）で現状を的確に把握する（概要編）

＜戦略的就職シリーズ：自分マネジメント編＞
第24号：「プロジェクトマネジメントで最後まで走り抜ける」（詳細編）
第23号：「プロジェクトマネジメントで最後まで走り抜ける」（概要編）
第22号：「ＰＤＣＡサイクルで勝ち抜く」（詳細編）
第21号：「ＰＤＣＡサイクルで勝ち抜く」（概要編）

＜戦略的就職シリーズ：導入編＞
第20号：戦略的就職「戦略的とはどういうことか」（詳細編）
第19号：戦略的就職「戦略的とはどういうことか」

＜ベンチャーと大企業シリーズ＞（2004年 8月〜11月）
『「ベンチャーへ行くのって不安」だけど大企業も実は不安だらけ』

第18号：ベンチャーと大企業「結果」
第17号：ベンチャーと大企業「転機」
第16号：ベンチャーと大企業「事業」
第15号：ベンチャーと大企業「人材」
第14号：ベンチャーと大企業「権限」
第13号：ベンチャーと大企業「待遇」
第12号：ベンチャーと大企業「違いを認識する」

＜就職の現実シリーズ＞（2004年 6月〜 8月）
『自らを商品と捉えなおすことで新しい就職観が見えてくる』

第11号：就職の現実・第４回「３Ｃの融合が結果に繋がる」
第10号：就職の現実・第３回「競合はどこにいる？」
第９号：就職の現実・第２回「市場に近づけ！」
第８号：就職の現実・第１回「自らを説明せよ」

＜採用面接シリーズ＞（2004年 4月〜 6月）
『「面接って何だろう？」そんな疑問に答えます』

第７号：企業人事部門も「見えない世界」で答えを探す
第６号：答え無き採用選抜
第５号：個別面接は適職のバロメーター！？
第４号：集団面接はこれで勝ち抜け！
第３号：進む面接の集団化

＜就職参謀 オープニング＞

第２号：「見えない企業」とキャリアプラン
第１号：「企業の目的」と「気持ちの一人歩き」

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プロフェッショナルな仕事とそうでない仕事の違い

先日、時間を毎日自由に使いたいからプロフェッショナルになりたい、という話を聞いた。
それ自体は、間違っていないが、私はどうしても違和感を拭えなかった。それはなぜだろうか？
少し考えてみると、プロフェッショナルの仕事の本質を勘違いしているからだ、という事に気がついた。では、プロフェッショナルの仕事とはどういうものなのだろうか。

例えば、企画系の仕事は、プロフェッショナルな仕事でなくてはならない。
なぜなら、「答えがない」仕事であるため、その価値については、自己評価できなければならないし、○名分処理をする、というようなものではなく、期日までに企画案という「成果を出す」仕事だからである。

しかし、企画を担うものが企画だけしていたら、それは単なる企画屋で、実業においては、使い物にならない。企画担当者の責務は、その「実行」と実行した「結果」に対しても求められるものだし、そうでなくては、企画の仕事はするべきではないだろう。それがプロフェッショナルな仕事というものだ。

また、今、ある企業の管理部門改革の仕事に携わっているが、ご存知の通り、管理部門の仕事、例えば、経理や人事などは、かなりの部分がオペレーショナルな仕事となっている。いわゆる、プロフェッショナルな仕事の対極にあるものだ。
そこで、色々と議論をしていると、必ず「忙しくて（業務を変えるための）検討すらできない」という事を話す人がいる。

私は、コンサルティング会社出身（最初の会社）であるが、一時期、月300時間労働が続くようなハードワークな環境を経験しているので、たかだか200時間前後で何を言っているのだろうと、ついつい思ってしまったのだが、その人達の指す「忙しい」と、私が考える「忙しい」が、そもそも異なるのではないか、と思うようになってきた。

つまり、仕事で求められるものが違う以上、そこから発生する「忙しい」も違う、という事だ。

プロフェッショナルな仕事は、「決められた期日まで」に「相手が納得する品質・規模で」成果をあげる事が求められる。つまり、途中でどれだけ徹夜が続くような忙しさであろうと、早めに仕事を切り上げてジムに行ったり、お昼にカフェで思索にふけったりしようと、最後の成果を担保するために、定常的に「忙しい」訳ではないが、ある一定期間において、脳が汗をかくようなハイプレッシャーの中での突発的な忙しさ、を乗り切る必要がある。

それに対して、それ以外の特にオペレーショナルな仕事は、毎日毎日、あるいは、毎月決まった日に、いつも同じ程度の忙しさが、長い期間にわたって繰り返しやってくる。
つまり、ピークの高さは低くても、何度も続く「忙しさ」なのである。

前者が一瞬の瞬発力(のみ)を問われる短距離走、後者が持久力を問われるマラソン、というところだろう。
マラソンは、その中でのペース配分が重要視されるが、短距離走においては、スタートからの一瞬の時間の全動作が洗練されている事が求められる。

もし、プロフェッショナルな仕事で身を立てたければ、この一瞬の瞬発力を発揮し、何よりも最優先で臨む期間がある、という事を覚悟しなければならない。そうでなければ、成果など出せないからだ。だからこそ、その成果を出すまでの期間の時間の使い方は、プロに任されるのである。

私は、仕事以外の何かを常に優先したいのであれば、プロフェッショナルな仕事には就かない方が良いと感じている。仕事バカになれとは言わないが、実際、会社以外の場所でも、仕事のヒントがないか、常に考え続けているからだ。
それは、風呂に浸かっていても、カフェでラテを飲んでいても、通勤中でも、趣味に時間を費やしていても、河原で空を眺めていても、そうなのである。それほど、プロフェッショナルな仕事は、ハイプレッシャーなのであり、頭から離れないのだ。

誰しもが、プロフェッショナルになる必要はないと思う。それはある意味、生き方すら変えなければならないからだ。それでも、やりたい、やらなければならない、と思う人が、その重い責任を背負って戦うような代物であろう。

私は、そこに更に一歩踏み出す事を後悔はしないが、誰もが踏み出す領域でもないと感じている。
それに、オペレーショナルな仕事も、きっちり真面目にやり切るのは、相当大変な事だと思うし、価値は高いと思っている。そもそも、オペレーションをやり切れる人も、私はそれ程多くは知らないくらいだ。そこにチャレンジする事も価値ある人生だと思うし、それも追求すればプロフェッショナルな仕事になるだろう。

ただ、もし、企画やリーダーなどのプロフェッショナルな仕事に就きたいならば、まずは、自分にそれだけの覚悟があるかを問うべきだ。そうでなければ、より多く、また、より深く、周りの人達に迷惑をかけるだけであろう。「いつも忙しい」と言っていられる世界では、少なくともないのである。
無いものねだりだけはしたくないものだ。


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着実な成果に導くために

仕事を着実に進めて成果を得るためには、大きく二つの観点が必要だ。

・事前に準備することで、その後の精度を高める、いわゆる「段取り力」
・推進する中で、予期せぬor見切れなかったリスクを乗り切る「仕事力」

仕事の成否は、前段階で８割方決まる、だから、段取り力を身につけよう、というのが、少し前の流行りであったし、私もそれには賛成だ。
しかし、製造ラインの初期構築や法政令の反映などと異なり、特に事業戦略など経営に属する仕事の多くは、そもそも「正解がない」仕事であり、いくら準備を突き詰めたとしても、100%になることはあり得ない。私の感覚値で言えば、７割程度詰められれば、合格、８割いけば上出来である。場合によっては、６割程度でも、実行に踏み切る選択をしなければならない事がある。
いや、製造ラインですらも、動かしながら精度を高めていく事が常識である以上、100%というのはあり得ない。ある意味、幻想なのかもしれない。

私は大企業向けのコンサルティングなどにも従事してきたが、そこでは、かなり前準備の精度が問われる。仕事の多くも、初期は方向性を検討する戦略立案だが、中盤に差し掛かってくると、関係者向けの説明・説得資料作りに、その大半の時間を割かれる。ようは、精度をひたすら高めて、如何にミスなく進められるかを、証明するためのものだ。だが、こういった仕事の経験がある人はわかるが、どれだけ精度を高めても、事前準備は所詮、事前準備である。ある一定以上は、精度のよさよりも、現場でのリーダーシップや臨機応変な対応、着実に進める実行力の方が、成否に与える影響は大きい。

つまり、現代のように「正解のない」仕事をする事が多くなり、その実行速度が問われる場合は、一定の段取り力も欠かせないが、やはり、臨機応変に対応しつつ、精度良く着実に仕事をこなす「仕事力」の重要性が格段と高まるのである。
偏見を恐れずに言えば、良い大学を出て大企業で働いている人は、この「仕事力」が弱く、事前準備に力を注ぎたがる傾向があるように思える。「仕事力」はリーダーシップや覚悟と切り離せられない力であるため、リーダーシップのなさが指摘されがちなのは、あながち関係がないとは言えないだ。

私が代表をつとめるNPOでも、「兎に角、やってみました」というケースが非常に多く、場合によってはトラブルに直結してしまうこともある。そういったのは、段取りがしっかりなされていて、ある種、誰がやっても結果が対して変わらず、やっつけ仕事でもフォローできる仕事に限られる。
これを、「正解のない」仕事でやると、一人でも、いや、一箇所でもあれば、その後の仕事は、そのいい加減な判断が与えるダメージが増幅され、結果的に取り返しのつかないミスになったりするのだ。「カンバン」方式でも、前工程から流れてくる部材には「ミスがない」という事が前提となっている。プロの仕事を進めるには、そういった互いの意識の高さ・仕事の精度の高さがなければ、一箇所でも意識が低かったり、仕事の精度が低いところがあると、一気に瓦解する。なぜなら、最後になるまで不良がわからず、常に100%かそれ以上に持っていこうとしても、結果、無駄になってしまうからである。

「段取り７割＋実行時のプロ意識と仕事の精度３割」で初めて、プロの仕事が成功に導かれる、という意識は、常々忘れないようにいたいものである。


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