u-jiroの日記帳

売れない時代の営業術

　今日は、日本経済新聞の25面の記事からのエントリーです。

 

　売れない時代の営業術

 

　トップ営業を維持するために求められるスキルは何か。コンサルティング会社、カーナプロダクト（東京・千代田）の横田雅俊社長は「顧客への感情移入力と粘り強さ」を挙げる。

　1千人超を対象にしたカーナプロダクトの調査ではトップ営業ほど顧客の立場や感情を理解・共感する能力に秀でていた。受注できなかった顧客に接触を続ける期間はトップ営業の場合、平均25カ月となり、成績下位の6カ月とは大きな差があった。見込は薄くても、顧客との関係を築いておくことが成果につながっているようだ。

　顧客への感情移入力を養うため、横田氏は観察や質問など6つのポイントがあると指摘する。店内の様子などからヒントを見いだすといったノウハウは社内で共有することが効果的だ。

　企業を訪ねる際には事前準備も欠かせない。横田氏は「顧客が抱える課題を5つほど仮説を立てた上で会話するとよい」と話す。仮説が外れても「なぜそう考えるのですか」などと質問すれば、顧客の状況を深く理解し、有効な提案につながる可能性は高まる。

　目先の結果にとらわれず中長期のシナリオを描いて取り組む。トップ営業を維持するにはこうした粘り強さも求められる。

 

　営業センスを高める（顧客に感情移入する）ためのポイント

知識・・・業界や商品の知識、競合情報などを整理して習得する

観察・・・売り場などを注視し、顧客の表情から感情の動きを探る

質問・・・ためらわずに「なぜですか？」と聞いてみる

想像・・・顧客が何を考え、どう行動しているか書き出し仮説を作る

共感・・・顧客と意見が違っても尊重、同意できる部分を探し、一緒に考える

記憶・・・相手に許可を取ってまめにメモを取り、大事な点を箇条書きする

 

（日本経済新聞　8月14日　朝刊　25面より）

 

　営業ってともすれば個人の能力に依存して、なかなか組織的な対応って行われていないケースが多いですよね。今日の日経新聞の記事は、そんな暗黙知となっている営業上位者の知識を組織の知識として形式知化するためのヒントが書かれているような気がしました。

　まず、基本的なトップセールスパーソンの特性として顧客の立場や感情を理解・共感する能力に秀でているということです。まあ、分りやすく言えば相手の気持ちに立って営業しろよというところでしょうか。ダメな訪問販売業者やテレアポなどを思い浮かべてみた時、とにかく相手の都合を聞かずに、自社の商品やサービスなどについて、一方的に捲し立てるようなケースって往々にしてあるような気がします。しかし、出来る営業マンは一方的な押し付けセールスは行わないってことでしょうか。時には顔つなぎや世間話を行うだけでもヨシと出来る、そんな心構えが必要であり、その結果が平均25カ月という顧客との接触期間に出ているのだと思います。

　ただ、組織としても、自社製品と現状の営業マンの力量のみに依存するような営業スタイルではなかなか難しくなってくるでしょう。優秀な営業マンのやり方を社内で共有するとともに、営業に有効なツールなどを常に営業マンに提供し、営業が行いやすいような環境を整備することも大事なのだと思います。

　「契約が取れるまで戻ってくるな！」とか「とにかく電話をかけまくれ！」というような営業スタイルでは、営業マンのモチベーションは上がらないですし、顧客に対しても負の効果の方が大きくなってしまう危険性だってあるんですよね。

 

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上場のデメリットを考えてみよう。

　今日は、6月5日の中日新聞の経済欄の記事からのエントリーです。

 

　　　　野村ＨＤ困惑　個人株主が100提案

 

　野村ホールディングス（ＨＤ）の一人の個人株主提案が話題を呼んでいる。「野菜ホールディングス」への社名変更や「便器を和式に」といった荒唐無稽な内容が含まれているためだ。このうち要件を満たしたものが十八項目の議案として二十七日の株主総会に付議されることになり、招集通知にも盛り込まれた。ただ、取締役会は全項目に反対を表明。可決される可能性は低い。

　直接の社名変更案は議案から除外されたものの、十八項目には「当社の略称をＹＨＤと表記し、野菜、ヘルシー、ダイエットと覚える」「オフィス内の便器は全て和式とし、株価四桁を目指して日々踏ん張る」「代表取締役は代表クリスタル役社長と呼ぶ」など珍提案が並ぶ。株主の素性や背景は不明だが「3万株以上保有」など必要な条件は満たしており、野村ＨＤは「無視はできない」と困惑気味だ。

　十八議案の中には、役員報酬総額への上限設定など報酬や人事評価の適正化を求めるものもある。

（中日新聞　6月5日　朝刊　8目面）

 

　この記事を読んだとき、そういうことは上場しているならあるんじゃないの？と思いました。株主とは単に、お金を出してくれるだけでなく、当然、取締役の提案に対して議決をする権利、はたまた、議案を提案する権利があるのは言うまでもないことです。そう言った意味では、様々な議案が提案されることは、上場企業としては当然、予期すべきリスクなのではないでしょうか。むしろ、そういったリスクを避けたい、シャンシャン総会で終わらせたいというのなら、株式を非上場化すべきだと思います。

　私の親などもよく言っていたのですが、「上場企業だから安心だ」とか「一部上場の部長だからすごい」という感覚って果たして今でも通用するのでしょうか。確かに東証などに上場するには、それなりの要件が課されるのは分っています。ただ、上場なんてのはあくまでも資金の調達手段であり、それが会社の格を決めるなんて考えはナンセンスなんじゃないでしょうか。

　実際に、大手工作機械の会社の中には、経営の自由度を高めるためや機密情報を守るためにあえて非上場を貫いているような企業もありますし（もっとも、従業員からの情報漏えいなどは気をつけなければなりませんが・・・）、今、話題の吉本興業などもあえて非上場の道を選びました。

　あと、野村ＨＤに株主提案をされた方というのは、実はなかなかスマートな方なんじゃないというような気がしおています。突拍子もない提案を混ぜることでメディアに取り上げてもらい、自身の真に言いたいことも伝えてもらう。あと、なかなかユーモアもありますしね。

　ただ、このようなことが表面化したのが、証券会社を傘下に持つ野村ＨＤだというのがなんとも言えませんが・・・。

 

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どうすれば起業が増えるのか？

 今日は、日本経済新聞の5月28日の記事からのエントリーです。

 

　起業家支援の場　進化　　　　　単なる場所貸し+α

 

　起業をめざす若者らが寝食を共にする「シェアハウス」や共用オフィスなど、起業に向けた活動の場を提供するサービスが広がっている。「有望株」への投資も視野にビジネス実習を取り込んだり、各地の施設を相互利用できるようにして起業志望者の交流を促したり、支援メニューが多彩になってきた。場所貸しを超えた動きは新事業創出の刺激になりそうだ。

　投資会社デルタ・キャピタル・インベストメンツ（東京・港、ポール・ヤング社長）は子会社を通じ、食の分野の企業志望者を対象にしたシェアハウス「コネクトハウス」を東京・大田で3カ所運営する。一軒家やマンションを改装し、ビジネスホテルのシングルルーム程度の広さで家賃は月5〜6万円程度。昨年から事業を始め、合計15人が入居している。

　入居者にはビジネス研修としてジンジャーエールなど海外で人気の商品を試験販売してもらう。2年後をメドにビジネスコンテストを開き、優秀者に出資する予定だ。一般にベンチャー投資の大半は失敗するとされるが、ヤング社長を「人となりも含め時間をかけて投資するかどうか見極められる」と話す。

　入居者の1人、河合節子さんは共用キッチンを使って有料の料理教室を開いている。「いろんな考え方の人が集まっているので刺激を受けられる」という。ハウスで開かれる外部からの参加も可能なセミナーを集客に生かすこともできる。

　デザイアパス（東京・港、野村岳史社長）は4月から都心の一軒家でシェアハウス事業を始めた。ＩＴ（情報技術)関連の起業を志す6人が入居する。一橋大学を休学中の野村社長自身も起業家。後に漫画の大家になる若者が集まったことで知られる「トキワ荘」のような存在をめざす。

　無線ＬＡＮな（構内情報通信網）などが整備されたオフィスを共用する「コワーキングスペース」と呼ばれる施設も増えている。会員登録をしたうえで、月1万円や1日1000円などの利用料を支払う仕組みだ。

日本経済新聞　2012年5月28日　11面より一部抜粋

 

 

　最近、私の周りではあまり起業というような話を聞きません。もちろん、新規創業が全くないわけではないですが、飲食業などの一部の業種に偏っているような気がし、特に製造業の創業などというような話は全く聞かないような状況であります。まあ、今のご時世、大々的に製造業をやろうとすると設備投資などで多額の先行投資を覚悟しなければならないですし、海外との人件費競争になろうものなら、とてもじゃないが太刀打ちできないような状況であることは十分に理解しています。ただ、今後、日本のコアコンピタンスであるモノづくりの能力が低下してしまうことには危機感を覚えずにはいられません。

　私自身が、起業や創業というものを考える時にいつも思うのは、もっと起業や創業に関するハードルを下げられないかということです。これはもちろん、やたらめったら、いい加減に創業をすればいいということではありません。ただ、今のご時世、サラリーマンの給料もなかなか増えないような状況にあります。そんな中、仕事をやめず気軽に起業ができるような状況にならないかということです。例えば、ＹｏｕＴｕｂｅなどの動画サイトをみていると、素人の趣味なのに「すごい！」と思うような技が結構、ＵＰされています。そういった趣味の能力をちょっとしたビジネスにいかしてみてはどうかということなのです。もちろん、最初は経営的にも厳しいでしょうから、今の仕事は続けたままでです。そして、ビジネスとして成り立つと判断した時にはじめて、その仕事で一本立ちするというものです。

　新しいものが古いものにとって代わるようでなければ、それは生きているとは言えない。「動的平衡の流れ」というものがビジネスの世界にも言えると思います。

 

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どうなる消費税

　今日は、中日新聞の32面の記事からのエントリーです。内容は、消費税の脱税容疑に関する事件です。

 

　消費税6000万円脱税容疑　国税告発　津島の業者免税悪用

 

　消費税の免税制度を悪用して二〇一〇年六月期までの三年間で約六千万円を脱税したとして、名古屋国税局は消費税法違反（脱税）の疑いで、愛知県津島市の解体請負業「美希産業」と鈴木美則社長（五九）を名古屋地検に告発した。

　消費税は、会社が取引で得た「収入」の消費税額から、仕入れなど「支出」の消費税額を控除し、納税額が決まる。美希産業は、従業員を実体のないダミー会社から派遣した形にすることで、人件費を控除対象の外注費に計上し、納税額を圧縮したとみられる。

　この圧縮分は本来、ダミー会社が納税することになるが、関係者によると、資本金一千万円未満で設立二年以内の会社は消費税が免除される制度を悪用し、ダミー会社の設立と廃止を繰り返し、納税を免れたとされる。

　国税局は昨年八月末、強制捜査（査察）に着手していた。

　鈴木社長は本紙の取材に「節税のつもりで始めたが、悪いことだった。申し訳ない」と話した。脱税した金は会社の預貯金などに回したという。美希産業は一九九七年設立。一一年六月期の売上高は約八億八千万円。

（中日新聞　2012年4月6日　32面）

 

　国会などでも消費増税の話題が盛り上がっているが、その根本である消費税の制度（今回の事件の場合は本則課税制度）そのものに対して考えさせられるような事件であったと思います。今回の事件のポイントは、①外注費は課税仕入れであるが、給与は非課税仕入れに該当するため、外注費で計上した方が、払う消費税額が少なくなる、②資本金一千万円未満で設立二年以内の会社は消費税の免税事業者となる、という点である。

　ただ今回は、〝実体のない”ダミー会社ということであったが、もしこれが〝実体のある”会社だったらどうなのだろうか。つまり、従業員が手間賃仕事のみをおこなう会社を設立した形であれば、全く問題はないということになってしまうのである。実際に中日新聞の解説記事のなかにも「大手企業は、外注先に事務所や社員をそろえて実体をつくるため、ダミー会社とも言い切れない。グレーだが立件が難しい」（国税ＯＢ）、「税率が上がれば脱税も増えるだろう。不正を防ぐためには、制度の見直しが必要だ」（名古屋経済大　元教授）という意見を紹介している。

　今後、消費税が8％、10％と増えていけば、背に腹は代えられないということで、このような社内外注のような会社が多くできることが懸念される。そうなると、家族主義的な日本型の経営というのも変わらざるを得なくなるのだろうか。

 

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売上はこうやって決まる

　今日は月刊商工会の3月号の記事からのエントリーです。内容は、売上を拡大するための方策を経営コンサルタントがわかりやすく解説しています。

 

 

　企業を成長させる3つの方法　　大咲経営コンサルティング　大咲元延

 

 

―企業を成長させる掛け算

 

　企業が成長をしていくために必要なことは、それほど数多くはありません。それは、「お客様の数を増やす」「お客様あたりの平均販売（取引）額を増やす」「お客様が購入する頻度を増やす」という3つです。会社の売上はこれらの掛け算で成り立っています。

  

―10％の増加が33％の増加に

 

　例えば、顧客数1000×平均販売額100円×購買頻度とすると、売上額は20万円となります。このそれぞれを10％増加させると、1100×110円×2.2＝26万6200円となります。それぞれを10％増加させただけで、合計額は33％も増加することになります。

 

　確かに今の時代、顧客数を10％増加させることは容易ではありません。しかし、いきなり売上を30％上げようとするよりはよほどやりやすく、方法も考えつくと思います。3つの分野でそれぞれ最低でも3つ、できれば5つの方法をいつも頭に描いておき、実行に移していくようにしたいものです。

 

具体例

□お客様の数を増やす

　新聞やテレビなどのメディアを使った広告、チラシ、看板、口コミ、紹介システム、コラボレーション（他店と協力してお互いの店のクーポンを渡しあう）、バーター

 

□平均販売額を増やす

　「あと一品作戦」（マクドナルドなどでみられる「ご一緒にポテトはいかがですか」など）、今よりも高いものを勧める、プリンタを買う際にインクも一緒に買ってもらう

 

□お客様が購入する頻度を増やす

 　電気店などにおいて、消耗品（毎回来てもらうことにより）を呼び水にして、大型商品（常に需要を把握する）を売る

 

月刊商工会3月号ｐ.52より一部抜粋

 

 

 

　この手法は経営学ではＲＦＭ分析と呼ばれています。ＲＦＭ分析のＲＦＭとはＲ（Ｒｅｃｅｎｃｙ）直近の購買日時、Ｆ（Ｆｒｅｑｕｅｎｃｙ）購買頻度、Ｍ（Ｍｏｎｅｔａｒｙ）購買金額の略であり、3つの視点をもって売上の中身を分析・検討すべきであるというフレームワークである。つまり、売上を増やせという大まかな指示が出た場合どのような点に注目すれば良いか、具体策をみつけるための糸口になります。

また、現在の自店における顧客の維持管理にも活用することがでます。データベース上でこれらの情報を管理して、直近の購買日時から期間があいている顧客に対して、新作のご案内などのインビテーション・メールを送ったり、購買頻度の高い顧客には、前回購入していただいた商品の関連品などをおすすめしたり、購買金額の大きいお客様に対しては、プレミアム待遇をおこなったりと、顧客のロイヤルティを高めることに活用が可能です。

しかし、注意しなければならないのは、あくまでもこれらはフレームワークであり、解決策を探すためのきっかけづくりに過ぎません。これらのデータを上手く活用できるかどうかは結局は、情報を扱う方の能力に左右されるのだと思います。

 

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